Effektiva medarbetarundersökningar

Just nu arbetar vi här på Netsurvey intensivt med en ny leveransprocess under måttot ”lätt att köpa – lätt att göra”.

Jag har gett organisationen ett utmanande mål. Medarbetarna har fått ett stort ansvar och befogenheter att på extremt kort tid identifiera ett alternativt arbetssätt. Jag uppskattar att vi har fått en bred uppslutning och ett fantastiskt engagemang. Inom kort är vi på banan med något helt nytt som bygger på Netsurveys samlade kunskaper, erfarenheter och kreativitet.

När jag drog igång det här projektet bestämde jag mig för att använda mig av de kunskaper vi fått om lyckade förändringsprojekt genom alla analyser av våra kunders medarbetar-undersökningar. Två av de viktigaste framgångsfaktorerna är framåtanda på företaget och att medarbetarna är involverade i beslut. Det visar sig att vi kan lita på statistiken, och att vårt förändringsprojekt har ett fantastiskt engagemang som våra kunder snart kommer att få se resultatet av!

Peter Bolinder

VD Netsurvey

Veta istället för att gissa

I dagens arbetsuppgifter ingår att minska ner ett frågebatteri på cirka 80 frågor till 40 för en kunds räkning.

Uppdraget är riktigt intressant. Vår amerikanska kund vill förbättra sina återförsäljares möjligheter att sälja fler produkter. Det handlar om att ge säljstyrkan rätt förutsättningar att göra ett bra jobb.

Är det en slump att vi har gjort den här typen av projekt två gånger och vid båda tillfällen är kunden amerikansk? Är amerikanska företag mer säljfokuserade än svenska? Det borde rimligtvis vara bättre för alla att veta än att gissa.

Vår undersökning ska ge dem beslutsunderlaget som säkerställer att de gör rätt åtgärder. Vi kommer att ställa frågor om fackkunskaper, förhandlingsteknik, säljverktyg, utbildningar och mycket mer.

De skräddarsydda frågorna hjälper vår kund att få reda på var man redan gör ett bra jobb, och var ytterligare insatser behövs. Riktigt spännande blir det när vi får försäljningsdata från återförsäljarna och med statistiska beräkningar kan se vilka frågor de ska fokusera på för att öka försäljningen. Då blir steget till konkreta åtgärder inte långt!

Men för att komma dit behöver jag halvera antalet frågor. Tillbaka till jobbet!

Har ni en Oxenstierna i ert företag?

Bakom varje stor ledare står en stor kommunikatör. Det är, förenklat, en av Professor Sven Hamrefors (Mälardalens högskola) huvudsakliga poänger, senast på Ability Partners konferens om kommunikativt ledarskap. Ideologen Gustav II Adolfs framgångar beror till stor del på att han hade kommunikationsgeniet Oxenstierna vid sin sida. På samma sätt hade Englands drottning Elisabeth I Sir Francis Walsingham som drev hennes budskap och, för att ta ett obehagligt exempel, så hade Hitler sin Joseph Göbbels.

Nu är en Svensk företagsledare dessbättre långt ifrån den jämförelsen, men när det gäller att åstadkomma resultat så är budskapet klart. Den ideologiska ledaren (oavsett denne är kung/drottning, statsminister, VD eller en Generaldirektör) behöver ha en stark kommunikativ ledare för att ett starkt ledarskap ska uppstå.

Det påminner om den stora undersökning vi gjorde av samarbete mellan HR och information, där vi såg att båda parter gärna samarbetar om den andres område. HR samarbetade gärna om webben medan kommunikation gärna samarbetade om ledarskap. På det egna området ansåg man däremot båda att den andra parten saknade kompetens.

Cecilia Sjöblom, kommunikationschef från Skånes Universitetssjukhus, berättade om hur HR kunde anse att hon ”var inne och trampade i HR’s trädgård” när hon intresserade sig för kommunikativt ledarskap i samband med en fusion. Så svårt är det nog att få till detta verkligt viktiga gränsöverskridande samarbete i de flesta större svenska organisationer.

Om Sven Hamrefors har rätt i hur viktig denna roll är, och om inte HR och Kommunikationschefer skärper sig, är nog chansen stor att det här problemet löses ovanför huvudena på både HR och Kommunikation. Då kan många svenska VD:ar få den Oxenstierna de behöver.

Rätt tid för effektivisering

Nu är det dags att starta effektiviseringsprojekten som ska leda till framgång 2010. Under 2009 har företagen kostnadsbesparat, omorganiserat och slimmat sina organisationer. Nu har de rätt personalstyrka, frågan är hur ledningsgrupperna ska ena dess kraft för att nå företagens mål under 2010.


De flesta företagsledare vi möter vill satsa på fortsatta effektiviseringar och ökad försäljning. Jag är övertygad om att företagens framgångar är beroende av effektiviseringsprojekt och om de utförs väl kommer de att leda till ökad försäljning

När färre anställda ska utföra fler arbetsuppgifter på mindre tid kan man inte arbeta enligt de gamla processerna. Då måste man engagera medarbetarna för att finna smartare sätt att arbeta på.


Medarbetarnas engagemang är framförallt beroende av att de har förtroende för ledningen, det finns en känsla av framåtanda på företaget och chefens förmåga att involvera dem i processen

De företagsledningar som har agerat snabbt för att anpassa organisationen till lågkonjunkturen och dessutom har lyckats kommunicera väl med medarbetarna har fått ett ökat förtroende under 2009. Andelen medarbetare som känner att företaget har en stark framåtanda ökade i slutet på 2009. De väntar på direktiv för att föra företaget till framgång under 2010. De kommer att engagera sig när ledningen initierar ett effektiviseringsprojekt

De projekt som initieras av ledningen, drivs av cheferna och involverar medarbetarna kommer att ge snabba resultat. Företagets medarbetare kommer att enas kring målen, om det är ökad försäljning ledningen vill ha, så kommer de att få det.

Peter Bolinder
Netsurvey

*enligt våra analyser baserade på information från Netsurveys analysdatabas

Kommunikativa ledare: kunskap eller beteende?

En central fråga på Ability Partners konferens om kommunikativt ledarskap var hur man gör för att få kommunikativa ledare.

Det traditionella sättet är förstås att satsa på kurser. Man tränar alla ledare i att ge feedback, göra strategiska budskap förståeliga och så vidare. Det finns konsulter som lever på att göra just detta. Dessutom är HR vana vid att jobba på det här sättet. Ledarutveckling har alltid varit det som HR helst gör.

Men när vi har arbetat med Charlie Nordblom på AB Volvo har vi sett ett gäng tecken på att det här inte behövs. Det kanske är så att de som utses till chefer normalt sett har de verktyg de behöver för att kunna ge positiv feedback och förklara strategier. HR sållar nog helt enkelt bort de icke kommunikativa individerna i rekryteringen av chefer, även om många känner till något undantag från den regeln.

Tecken:
1. När det första kommunikativa ledarskapsindexet producerades för AB Volvo så försökte Charlie Nordblom få HR att ge kurser i kommunikativa färdigheter. Åtta av 16 bolag genomförde kurserna. Till Charlies (och vår) stora överraskning steg resultatet precis lika mycket bland de åtta bolagen som inte tränade sina chefer, som hos de som gjorde det.

2. Charlie satte då en student på att intervjua ett antal ”gröna CLI-chefer” (dvs. chefer som enligt indexet är goda kommunikatörer) och ett antal ”röda CLI-chefer” (som alltså är mindre goda kommunikatörer). Studenten fick inte veta vilka som tillhörde vilken kategori, men sa att de sämre kommunikatörerna genast avslöjade sig genom kommentarer som ”jag önskar att jag hade tid att kommunicera (mer) med mina medarbetare”.

Vår slutsats är alltså att det handlar om att förändra ett beteende. De allra flesta chefer har förmågan att kommunicera på rätt sätt.

De behöver bara veta två saker.
De behöver förstå att kommunikation med medarbetare är prioriterat och att det är enkelt. Vi hjälper våra kunder med det genom vårt kommunikativa ledarskapsindex. Att få kommunikativa chefer är inte som att få folk att lära sig programmera C++, det är snarare som att hjälpa folk att sluta röka. De vet redan hur man gör, men det gäller att bryta gamla mönster för att skapa nya vanor som ger mycket bättre resultat.