Ansvarslösa medarbetare

Meta Persdotter har precis genomfört den största omorganisationen i Svenska Spels historia. Men styrelsen anser inte att hennes ledarstil passar på företaget, och därför får hon lämna sin plats som vd för Svenska Spel.

”Hon har lyckats i den mån att organisationsförändringen är på plats. Men hon har en ledningsfilosofi som man på Svenska Spel är väldigt ovan vid, nämligen att personalen ska vara med och ta ansvar. För många som inte är vana så blir det otydligt. På Svenska Spel är många vana vid att någon pekar - 'dit ska vi'”, säger Margareta Winberg till Dagens Industri.

Framtidens ledarskap

Det här är ett bra exempel på en utmaning som många företag står inför idag. Många styrelser, ledningsgrupper och medarbetare är trygga i ett handfast ledarskap. Men vi står inför ett generationsskifte, många anställda och de flesta av framtidens talanger vill inte att chefen talar om för dem vad de ska göra. Order får dem att tappa sugen. Deras engagemang triggas av att de är involverade, en del av lösningen och de kräver att chefen lyssnar på vad de har att säga.

Företag och organisationer som vill vara en attraktiv arbetsgivare och framgångsrika även i framtiden måste gå från ett handfast ledarskap till ett coachande och lyssnande ledarskap.


Teamanpassad övergång

Övergången måste ske vid rätt tidpunkt och anpassas till varje enskilt team. Ansvaret för detta ligger inte på den närmsta chefen, utan på ledningsgruppen. De måste skapa en policy för ledarskapet i företaget, skapa strategierna och sätta mål.

Övergången måste anpassas till medarbetarna i olika delar av organisationen, så att övergången sker vid rätt tidpunkt för varje enhet. Ledarskapsstilen måste anpassas till medarbetarna och de arbetsuppgifter de ska utföra, en del enheter kanske alltid kommer att ha en handfast chef, på andra avdelningar borde övergången ha skett för länge sedan.


De första stegen

Det här är en stor, svår och viktig uppgift för alla företag och organisationer som planerar att vara framgångsrika även i framtiden. Men även stora uppgifter börjar med ett steg, jag tänkte dela med mig av de fyra första stegen som leder till den önskvärda förändringen.


1. Gå igenom organisationens olika enheter och fastställ vilka ledarskapsprofiler olika delar av företaget behöver.

2. Gör en tidsplan för projektet, anpassat efter de olika teamens behov och medarbetarnas vilja att ta ansvar för sitt eget arbete.

3. Utbilda ledarna i ett coachande ledarskap.

4. Gör en snygg övergång i rätt tid för varje enhet.

Bullseye!

Jag läste en debattartikel i Dagens Media i maj, och har gått och tänkt på den sedan dess. Artikeln handlar om reklambyråernas ovilja att arbeta med strategi. Debattörerna menar att byråerna envist klamrar sig fast vid vad reklambranschen en gång var; en enmansföreställning där kreatören var den stora hjärnan. De menar att strategerna inte finns eller får ta plats på reklambyråerna.

Jag har funderat på hur stor plats våra kunders strategier egentligen tar i vårt arbete och kommit fram till att de tar stor plats. Så frågan är hur vi lyckas med det.

Debattörerna i Dagens Media uttrycker strategins uppgift väl: ”Strategen ska skapa den måltavla som kreatören ska träffa. Och måltavlan behövs.”

För vår del har kundernas ledningsgrupp ofta tagit fram den strategiska måltavlan. Vår uppgift är att undersöka hur långt det är till måltavlan, vilka förutsättningar företaget har att träffa den och vad de kan göra för att säkerställa att medarbetarna enas för att träffa bullseye.

Vi går igenom företagets strategier redan på första kundmötet och baserar vårt samarbete på dem. Våra undersökningar, analyser och vår rådgivning syftar till att kunden ska nå sina strategiska mål. Det kräver att vi kan kombinera våra kunskaper med en kreativitet för att ständigt skräddarsy tjänsterna till kundens strategi. Vi kan inte göra som vi alltid gjort, men kan inte heller åsidosätta våra erfarenheter.

Vi har mycket kunskap om vad som präglar ett lönsamt arbetsklimat och vårt lyckade recept är att kombinera det med kundernas strategiska mål för att tillföra verklig nytta till kunderna.

Om reklambranschen ägnade sig lite mer åt att rita de strategiska ramarna åt kreatörerna, skulle de säkerligen träffa bullseye varje gång.

Referenser på din framtida arbetsgivare

Idag var jag på Café Mejan och lyssnade på ett föredrag om hur unga väljer arbetsgivare. Peder Gunnarsson på Ungdomsbarometern redovisade resultatet från deras senaste undersökning gjord på nästan 10 000 ungdomar mellan 15-24 år. Viktigast för ungdomar när de tänker på sitt framtida yrke är att arbeta med något som man verkligen är intresserad av, följt av gemenskapen på jobbet. Föga häpnadsväckande.

I samma föredrag berättade Torild Carlsson, författare till boken ”Äntligen måndag” om en arbetssökande som i slutet av arbetsintervjun fick frågan om referenser. Svaret tillbaka blev ”Visst har jag det. Har du?”.

Ju mer jag tänker på det desto mer självklart känns det att få referenser på sin framtida arbetsgivare, chef och grupp. Vi vet att ledarskapet och arbetsklimatet har en avgörande betydelse för hur man presterar, hur man mår och hur länge man vill vara kvar på jobbet.

Därför, be att få se resultatet från den senaste medarbetarundersökningen när du söker nytt jobb! Kontrollera att gemenskapen är god, att dina framtida kollegor tycker chefen driver dem framåt och att företaget lever efter de värderingar man utlovar.

Det gör att du vet mer om hur det verkligen är att arbeta på företaget när du tackar ja till jobbet. Det tjänar både du och arbetsgivaren på. Att rekrytera en person som inte kommer att trivas på arbetsplatsen är dyrt för företaget, och framförallt är det en onödig erfarenhet för dig.

Vad är strategi?

Vår sociala-media-drottning Karolina tipsar lite längre ner om ett blogginlägg med den lockande rubriken ”If Strategy is like porn tactic is the real thing”. Läs den! Texten är nästan lika bra som rubriken.

1994 blev jag ansvarig för att ta fram en ny strategi åt företagsdelen av Trygg Hansa. Det arbetet började jag med att analysera kundbasen. Jag tänkte ju att där skulle jag se hur framgångsrik den senaste strategin hade varit. -Inte ett spår! Då gick jag vidare till strategin innan dess. Inte ett spår i kundbasen av den heller!



Det här fortsatte med strategi efter strategi tills jag hittade Björn Sprängares gamla devis att ”Trygg Hansa ger skydd åt den som vill skydda sig själv” (stulet från Bibeln förstås, men det kan man göra för den författaren kräver ingen royalty).

Björn Sprängare hade ägnat ett halvår åt att ”prya” i olika delar av försäkringsbolaget innan han tillträdde som VD. Sen hade han lanserat den här devisen. I all sakförsäkring är den devisen väldigt smart. Kommunikativt är den klockren. Kort, enkla ord, stulen från Gud och –framför allt- planterad genom att han hade varit runt i vartenda sälj- och skadekontor i hela företaget.



Så gör en riktig ledare, inte en hyrd hand. Den hyrda handen skriver ihop ett akademiskt imponerande dokument på 2-4 sidor som ingen kan memorera och än mindre känna någonting för. Det var ett antal sådana dokument som jag inte såg några som helst spår av i kundbasen.

Strategi borde vara en enkel och tydlig idé som får en organisation att utföra handlingar i en gemensam riktning. Kanske borde strategi t.o.m. vara summan av alla de handlingarna.


Det måste hur som helst handla om framförhållning på makro-nivå. Det kan inte vara ett papper fyllt av svåra ord. Det bör heller inte vara något man skriver på visitkortet som kompensation för att någon fick stiga ur ledningsgruppen.


Jag har också svårt att tänka mig att en riktigt lyckad strategi skulle komma ur en standardiserad metod; inte ens från McKinsey, Accenture eller Michael Porter.

En stark lampa i segregationens mörker

När jag berättade för mina kollegor att en student från Rinkeby ska komma hit och sitta bredvid mig någon vecka så fick jag frågan ”varför då?” Det är rätt enkelt.

Moral
Vi har ett moraliskt ansvar att stödja initiativ som Rinkebyakademien. Den skapar nätverk åt barn som inte har det gratis.
Dessutom är det självklart bra för de här barnen att få vara med folk som mig, som har skitkul på jobbet. Jag tror att mitt arbete visar varför man ska plugga vidare. Kan det stimulera en pojke eller flicka från Rinkeby att plugga vidare på universitet så är det bra för Sverige, och därmed för min framtida pension.

Kompetens
Netsurvey behöver kompetens. Ju fler invandrarbarn vi lär känna, desto bättre blir vi på att se kompetens som inte ser ut som vi själva. Det är en affärsmässig fördel när vi ska rekrytera. Alla undersökningar visar att invandrare fortfarande har svårare att få jobb. Om vi antar att kompetens är någorlunda normalfördelad så innebär det att andelen guldkorn stiger när man inkluderar invandrare i sin rekrytering.

Perspektiv
Om vi kan se oss själva med Rinkeby-ögon så har vi blivit lite mer interkulturella. Det är viktigt eftersom vi levererar medarbetarundersökningar och processer till människor i närmare 80 länder i alla världsdelar.

Satsningen fortsätter
En 16-årig Rinkeby-kille jag känner säger att det var en olycklig slump att det var just Rinkebyakademien som brann. Ungdomarna var förbannade helt enkelt. Det är inte annorlunda än när skolor brinner i Täby eller Jönköping.

Skillnaden är att nu ställer många företag upp med pengar för att bygga upp verksamheten igen. En insamling som Dagens Industri, av alla företag, drog igång. Stödet för Rinkebyakademien är jättestarkt i näringslivet. Det är kanske det bästa beviset för hur bra Gögüs, Geronimo och de andra Svenska hjältarna har lyckats med sitt nätverksbygge. Rinkebyakademien är en riktigt stark lampa i den svenska segregationens mörker. Den lyser snart på full volym igen.

Kommunikationen är värd 22 procent av företagets lönsamhet

Vårt kundseminarium om Kommunikativt Ledarskap i tisdags, lockade lika många från HR-som från informationsavdelningen.

Mårten Westberg, analytiker på Netsurvey, berättade om våra erbjudanden för att mäta och förbättra det kommunikativa ledarskapet på företaget: LISA, CLI och SFU.

Kommunikation påverkar verksamheten
Han berättade bland annat att netsurveys studie av 80 företag under 3 år visar att den centrala ledningens kommunikation har en mycket stor påverkan på företagets lönsamhet.

- På stora företag motsvarar 22 procent flera miljarder. Det gör att värdet på kommunikationsavdelningens arbete stiger en hel del, säger han och åhörarna från kommunikationssidan memorerar hans ord.

Prioritera kommunikation
Mårten berättar att de chefer som får dåliga resultat när det gäller sitt kommunikativa ledarskap har samma ursäkt allihop:
"Jag önskar att jag hade tid att kommunicera", säger de.

När deras kommunikativa ledarskap mäts får de en tydlig signal från ledningsgruppen om att prioritera kommunikationen med medarbetarna. Det ger dem snabbt bättre resultat.

Cheferna kan redan kommunicera
Cheferna behöver tre budskap:
1.Prioritera kommunikationen.
2.Vi mäter din kommunikativa förmåga och märker om du inte gör ditt jobb.
3.Du kan reda kommunicera, du behöver bara prioritera det.

Förändrat kommunikationsläge
När Mårten var klar äntrade Claus Sonberg, tidigare informationsdirektör på SAS, scenen.
Han talade om hur kommunikationens villkor förändrats de senaste åren och hur företagen kan anpassa sig till den.

Internkommunikation handlar inte längre om att trycka ut budskapen på intranätet och lita på att medarbetarna tar dem till sig. Internkommunikationen handlar om att cheferna anpassar ledningens budskap till gruppen och involverar medarbetarna i lösningen.

Medarbetarna förväntar sig en dialog och diskussion. De vill inte att chefen ska ha alla svaren på deras frågor. De vill att chefen ska föra en dialog med dem och dra nytta av deras kompetens för att teamet ska nå de uppsatta målen.

Q&A blir Q&Q
Det innebär att kommunikationssidan inte längre kan skriva frågor och svar-dokument som stöd för chefernas kommukation med sina medarbetare. Det innebär att de ska skriva fråge- och motfråge-dokument till cheferna. Svaren kommer först i dialogen med medarbetaren.

Intranätet blir en diskussionsplattform
De bästa intranäten kommer fortfarande att bygga på storytelling där kommunikation lyfter upp de goda exemplen som tydliggör visionen, men de kommer även att öppnas upp för diskussion.

På de bästa intranäten kommer medarbetarnas egna artiklar publiceras och alla texter kommer att ha kommetarsfält där texten diskuteras vidare.

Claus berättar om ett företag som har filmer för företagsledaren talar om strategier, visioner och mål. Medarbetarna kan kommentera filmen, ställa frågor och berätta vad de vill veta mer om. Baserat på det görs nya filmer med fördjupningar och svar på medarbetarnas frågor.

Summering

1. Cheferna är företagens bästa kommunikationskanal.

2. I samarbete med medarbetarna ska cheferna skapa lösningarna för hur teamet ska nå sina mål och förverkliga företagets strategier.

3. Medarbetarna kräver att de involveras i lösningen, de vill inte få den serverad.

Är du stolt över dina medarbetare?

Jag läste Walter Naeslund inlägg “If Strategy is Like Porn, Tactics is The Real Thing”. Han menar att alltför många påstår sig arbeta med strategier och påpekar att strategier inte gör någon nytta om de inte förverkligas. Det vi behöver är handling, människor som är riktigt bra på taktik. Människor som kan ta abstrakta strategiska koncept och bryta ner dem till konkreta åtgärder som förverkligar strategin.

Jag gillar hela inlägget, men det är i slutet det blir riktigt intressant. Då berättar han om en av dessa suveräna taktiker, Jesper Åström en mycket värdefull kollega. Walter lyfter fram Jespers prestationer på ett strålande sätt och menar att hans taktiska förmåga gör alla strategier möjliga. Det är ett riktigt bra exempel på agerande av en arbetsgivare.

Walters blogginlägg ger säkerligen stora positiva effekter på både Jesper och Honestys kunder. Jesper går säkert och är mycket stolt över sig själv och företaget han arbetar på.
Som min chef, Peter så riktigt skrev i ett tidigare inlägg:

”Satsa på åtgärder som får talangerna att stanna kvar, även om konkurrenterna kommer med attraktiva jobberbjudanden.”

och

”Det är medarbetarna som leder ett företag till framgång. Nu är det hög tid att säkerställa att dina medarbetare engagerar sig i ditt företag, och inte konkurrenternas.”

Genom att arbeta med storytelling, positiv feedback och lyfta fram de mest värdefulla medarbetarna kan företagen sprida engagemanget och de goda exemplen till fler och säkerställa att talangerna stannar kvar på företaget och bidrar till dess framgång .

/Karolina

Hur blev medarbetarundersökningen så viktig?

"Bryr sig någon om medarbetarundersökningen?” frågar Magnus Dalsvall i sitt senaste blogginlägg.

Han verkar vara tveksam till om chefer belönas och avsätts utifrån medarbetarundersökningen på samma sätt som de gör det utifrån hur väl de möter budget. Han undrar också varför vi har medarbetarundersökningar om det ändå inte räknas vilket resultat man får. Båda frågorna överraskar mig. Så var det för 20 år sen, när jag började jobba med medarbetarundersökningar, men nu?

Jag upplever att medarbetarundersökningarna har kommit ur farstun in i finrummet. Medarbetarundersökningen är nu ett strategiskt verktyg för de flesta av de ledningsgrupper som vi har kontakt med. (Jag erkänner att urvalet blir skevt här). Så här ser jag att medarbetarundersökningarna påverkar svenska chefer och organistioner:

Beslutsunderlag
Resultatet av medarbetarundersökningen används som beslutsunderlag för förbättringsarbetet, som sker i alla team, ända upp till ledningsnivå. De balanserade styrkorten är en stor del av förklaringen till denna framgång för HR och medarbetarundersökningen. Kanske har Netsurveys många analyser av sambanden mellan medarbetarundersökningar och lönsamhet hjälpt till lite grand också.

Stärka cheferna
En del kunder satsar på att förbättra chefernas kommunikativa förmåga, eftersom de är avgörande för att ledningens strategiska information ska spridas, förankras och anpassas till arbetsgruppernas dagliga arbete.

Många låter ett ledarskapsindex vara en avgörande del i chefernas bonussystem. Då belönas inte bara de som är riktigt bra på att kommunicera, utan även dem som har blivit mycket bättre sedan den senaste mätningen. Alltså avgör medarbetarundersökningen om hundratusentals chefer i Svenska företag får bonus eller ej.

Chefer med svaga resultat stöttas givetvis så långt det går. Visar det sig att de saknar viktiga chefsegenskaper, som att kommunicera väl med sitt team, får givetvis en del av dem andra uppgifter än att leda andra.

Attraktiv arbetsgivare
Många företag använder medarbetarundersökningen som ett centralt verktyg för sitt strategiska arbete med att bli en attraktiv arbetsgivare. En stor del av dem köper även en fördjupad analys som gör det möjligt för dem att se hur de bäst rekryterar till exempel kvinnliga ingenjörer, unga akademiker eller manliga sjuksköterskor och hur de ska göra för att behålla dessa. Det här är rent strategiska produkter.

Många använder resultaten från medarbetarundersökningen i sin marknadsföring, speciellt när det gäller att locka de nya talangerna. Mölnlycke, Axfood och Peab gör det riktigt bra.

Så visst bryr man sig om medarbetarundersökningen.
Den är till och med central för många strategiska frågor.
Den är ett bra beslutunderlag för att bedriva ett framgångsrikt förbättringsarbete.
Den "tvingar" hundratusentals Svenska chefer att aktivt visa respekt för sina medarbetare, involvera dem, osv.

Kort fråga till en personalchef om att behålla talanger:

Ann Surtell, personalchef på FOREX Bank:
För att utveckla och behålla våra talanger gör vi stora satsningar både på kompetens- och ledarskapsutveckling. Inom ledarskap trycker vi på ett coachande ledarskap med mycket feedback. Att ge feedback ofta och öppet är ett underskattat sätt att motivera och behålla medarbetare.

FOREX Bank har 1100 anställda över hela Norden. Våra medarbetare kommer från 60 nationer och talar 51 språk. 70 procent av våra chefer är kvinnor.

10 000 eller 50 anställda?

När vi ska berätta om våra kunder tenderar vi att tala om de allra största med 10 000 anställda eller 100 000 anställda. Men vår metod och våra verktyg fungerar ju precis lika bra på oss själva som är ynka 25 personer. Och det är lika intressant, givande och spännande att arbeta med en kund som har 100 anställda som en med 100 000. Vi blir precis lika engagerade och stolta över resultaten när vi arbetar för ett litet företag. Och de lär oss lika mycket.

Mitt snöre runt fingret blir från och med nu: när jag ska berätta om framgånsrika kunder, ska jag alltid ta upp exempel från både små, medelstora och stora företag. Så att alla känner igen sig. Och för att visa att vi inte är fartblinda!