Fegt Mats Qviberg!

Vi är många som lider med HQ:s medarbetare och kunder nu när myndigheter och likvidator har tagit makten över bolaget. Jag ska inte spekulera i orsakerna till att FI stänger och låser ytterdörren till HQ och likviderar bolaget, jag kan bara konstatera att det är en stark missförtroendeförklaring av styrelse och ledning.

Jag reagerar dock kraftigt på HQs styrelseordförande som var intervjuad av Aktuellt tidigare i veckan där han säger att ”han inte var informerad om läget”. Hur kan man som ordförande och ledare i en så extremt kritisk situation inte ta fullt ansvar för situationen?

Det borde ingå i varje ordförandes befattningsbeskrivning att man inte kan skylla ifrån sig, man är högst ansvarig och i HQs fall är det svårt att tro att Mats Qviberg inte skulle vara informerad om läget. Konsekvenserna blir att han urholkar både respekten och förtroendet för sin person totalt och att han uppfattas som en svag ledare.

När styrelseordföranden avsäger sig ansvaret för situationen sjunker säkerligen medarbetarnas vilja att ta ansvar för sina handlingar. Mats Qviberg bör vara det goda exemplet som står upp för och försvarar företaget. Om inte han gör det kommer ingen annan heller att göra det. När Mats tar sin hand från företaget kommer förmodligen alla anställda på företaget att göra det också. Arbetsmoralen och viljan att rätta till misstagen sjunker.

Om Mats hade haft kurage och vågat stå upp för HQs hade arbetsklimatet och moralen på HQ varit bättre och personalen hade inte behövt skämmas.

För övrigt är det märkligt att det kommer ytterligare ett bankhaveri så snart efter Carnegie-affären, det finns många frågor som jag hoppas att vi snart får svar på så vi kan lära av misstagen och bankerna kan återfå sitt förtroende.

Peter Bolinder

VD Netsurvey

Inte bara chefernas ansvar med feedback på Klövern, intervju med VD Gustaf Hermelin

Klövern har en stark företagsanda där medarbetarna tar stort ansvar för att alla ska trivas. Här är inte cheferna ensamt ansvariga för feedbacken, här är det allas ansvar att ge och ta emot konstruktiv kritik. Jag frågade Gustaf Hermelin, VD på Klövern, hur de har lyckats skapa ett så positivt arbetsklimat.

- Jag är dålig på att ge kritik, det är så mycket lättare med beröm. Det finns många anledningar till att lyfta fram en människa och det är viktigt att inte missa tillfället. Det blir så mycket roligare att arbeta i en miljö där man lyfter fram varandras goda sidor och beteenden. Genom att peka på vad någon gjort bra kan man få fler att följa det goda exemplet.

Befogad, konstruktiv kritik är precis lika viktigt. Då måste man vara tydlig så att mottagaren inte behöver tolka budskapet. Här gäller det att vara ödmjuk och lyssna på varandra för att komma fram till en bra lösning.

Det är synd att så många har svårt för att ge och ta feedback, eftersom det är viktigt för både människors och organisationers utveckling. Cheferna bör vara det goda exemplet som inspirerar medarbetarna till en bättre dialog.

Vi har lyckats ganska väl med det här och nu sitter det i väggarna. Den positiva och öppna dialogen gör oss till en framgångsrik organisation, där medarbetarna mår bra och presterar på topp.

Feedback och ledarskap på Preera

Några som är duktiga på att utveckla sitt ledarskap är Preera, ett managementkonsultföretag med kontor i Stockholm och Göteborg. Deras ledarskapsindex har ökat fyra år i rad. I medarbetarundersökningen ser vi att en starkt bidragande orsak till det är att medarbetarna upplever att de får bra feedback på sitt dagliga arbete.
Vi på Netsurvey är stolta över våra kunder, och särskilt glada blir vi när en kund som Preera utmärker sig genom ett bra arbetsklimat och ledarskap.
Julia Norinder som är VD på Preera sedan 2008 är för andra året i rad nominerad till framtidens kvinnliga ledare 2010 – och igen är hon en av toppkandidaterna.
Jag har bett företagets VD, Julia Norinder, att komma hit och berätta om hur hon ser på företagets ledarskap och idag tackade hon ja till min inbjudan!

Feedback får ditt företag att lyfta

Hösten har dragit igång och jag ser fram emot dess utmaningar. Under semestern har de flesta tid att fundera över sitt liv och om de egentligen arbetar på rätt ställe. Lågkonjunkturen medför att fler än vanligt kommer fram till att de borde byta jobb och nu när konjunkturen vänder blir det lättare att göra det.

Företag med ett bristande ledarskap riskerar att förlora personal. Medarbetare som inte vet hur de bidrar till att företaget når sina mål, som saknar feedback och därmed inte känner sig uppskattade och respekterade kommer att lämna företaget så snart de kan.

Ett gott ledarskap kan få dem att stanna kvar. Riktigt bra feedback kan göra underverk för medarbetarnas prestationer och vilja att stanna kvar på företaget.

Bra feedback är mer än beröm och kritik, det är att lyfta fram fördelaktiga beteenden istället för egenskaper man gillar hos en person. ”Jag tycker att du är duktig" räcker inte, ”Jag tycker att du är duktig på att…”, gör däremot susen.

Vi pratar mycket om det här internt just nu och häromdagen fick jag mig en tankeställare. Jag och en kollega, Karolin Kronander, hade gjort en presentation av resultaten från en medarbetarundersökning för en ledningsgrupp. När vi gick därifrån talade jag om för Karolin att hon hade gjort ett väldigt bra jobb, och fick svaret:

”Vad gjorde jag som var bra som du vill att jag ska göra igen, och vad skulle jag kunna göra bättre?”

Om både jag och Karolin ger varandra den feedbacken utvecklas vi, stärks som team och blir stoltare över det arbete vi gör. Det är den typen av feedback som chefer måste lära sig att ge.

Några som är bra på feedback är Preera, i deras medarbetarunderökningar ser vi att deras ledarskapsindex ligger högt och har ökat fyra år i rad.

Ett annat företag med stark företagsanda och riktigt nöjda medarbetare är Klövern. Läs Gustaf Hermelins, vd på Klövern, reflektioner kring feedback i vårt nyhetsbrev om du är kund eller här på bloggen.

Engagemang startar med din egen lyhördhet

Diskussioner om Engagemang handlar väldigt ofta om system, som om medarbetarna i ett företag vore ett gäng kossor som allihop motiveras av grönt gräs. Så är det ju inte. Det som motiverar mig motiverar inte nödvändigtvis min närmaste kollega. Jag har själv sällan blivit så glad som när några av mina kollegor fick en löneförhöjning och jag fick en veckas extra semester. Då hade ledningen på Netsurvey verkligen förstått sig på mig. De gav mig en vecka till på landet med mina barn. Ingenting är värdefullare (utom två veckor på landet med mina barn).

I en av mina diskussionsgrupper på Linkedin berättade Jack LeManger om en historia han fick höra när han gjorde fokusgrupper om motivation:

”En kritiskt viktig maskin på ett pappersbruk slutade fungera. Uppskattad tid för att få igång maskinen var 48 timmar; d.v.s. sex normala arbetsdagar. Tills maskinen var igång skulle pappersbruket stå stilla. Gänget som hade hand om maskinen stannade spontant kvar och arbetade hela natten. Efter bara 15 timmar hade de fått igång maskinen igen, så pappersbruket kunde köra igång redan nästa förmiddag.

När det gänget kom till jobbet några dagar senare stod deras chef där med en låda munkar (ja, det här var i USA), varmt kaffe och ett stort ”TACK” till var och en av dem. Munkarna och kaffet hade han köpt för egna pengar. ”Tacket” och leendet var gratis.

Killen som berättade historien för Jack kunde nästan inte berätta om den här episoden utan att bli tårögd av minnet. Jack fick sen höra samma historia minst fem gånger från andra i samma företag. Alla hade hört historien och alla kände till den. Mest otroligt av allt: det här hade hänt tre år tidigare? En så liten insats, och så väldigt stor effekt!”

Det här är inget system. Det är ”bara” är en chef som vet hur han ska visa sina medarbetare uppskattning på bästa och enklaste sätt. Det kan alla göra. Kanske bör man förbereda sig för att kunna göra det. Kanske bör alla chefer ha en lista på enkla, billiga och lite större/dyrare saker man kan göra för varje medarbetare. En sådan lista skapade jag för min son när han var autistisk och behövde motiveras för att vilja träna allt de som vi andra lär oss per automatik. Den listan startade med 20 olika ord för ”bra” och fortsatte med kramar, M&Ms och halva hallonbåtar.

Jag är stolt över att just vår Engagemangs-produkt anpassar sig till vad som fungerar i den egna arbetsgruppen. Ju närmare individen vi kommer, desto bättre blir det.

Ansvarslösa medarbetare

Meta Persdotter har precis genomfört den största omorganisationen i Svenska Spels historia. Men styrelsen anser inte att hennes ledarstil passar på företaget, och därför får hon lämna sin plats som vd för Svenska Spel.

”Hon har lyckats i den mån att organisationsförändringen är på plats. Men hon har en ledningsfilosofi som man på Svenska Spel är väldigt ovan vid, nämligen att personalen ska vara med och ta ansvar. För många som inte är vana så blir det otydligt. På Svenska Spel är många vana vid att någon pekar - 'dit ska vi'”, säger Margareta Winberg till Dagens Industri.

Framtidens ledarskap

Det här är ett bra exempel på en utmaning som många företag står inför idag. Många styrelser, ledningsgrupper och medarbetare är trygga i ett handfast ledarskap. Men vi står inför ett generationsskifte, många anställda och de flesta av framtidens talanger vill inte att chefen talar om för dem vad de ska göra. Order får dem att tappa sugen. Deras engagemang triggas av att de är involverade, en del av lösningen och de kräver att chefen lyssnar på vad de har att säga.

Företag och organisationer som vill vara en attraktiv arbetsgivare och framgångsrika även i framtiden måste gå från ett handfast ledarskap till ett coachande och lyssnande ledarskap.


Teamanpassad övergång

Övergången måste ske vid rätt tidpunkt och anpassas till varje enskilt team. Ansvaret för detta ligger inte på den närmsta chefen, utan på ledningsgruppen. De måste skapa en policy för ledarskapet i företaget, skapa strategierna och sätta mål.

Övergången måste anpassas till medarbetarna i olika delar av organisationen, så att övergången sker vid rätt tidpunkt för varje enhet. Ledarskapsstilen måste anpassas till medarbetarna och de arbetsuppgifter de ska utföra, en del enheter kanske alltid kommer att ha en handfast chef, på andra avdelningar borde övergången ha skett för länge sedan.


De första stegen

Det här är en stor, svår och viktig uppgift för alla företag och organisationer som planerar att vara framgångsrika även i framtiden. Men även stora uppgifter börjar med ett steg, jag tänkte dela med mig av de fyra första stegen som leder till den önskvärda förändringen.


1. Gå igenom organisationens olika enheter och fastställ vilka ledarskapsprofiler olika delar av företaget behöver.

2. Gör en tidsplan för projektet, anpassat efter de olika teamens behov och medarbetarnas vilja att ta ansvar för sitt eget arbete.

3. Utbilda ledarna i ett coachande ledarskap.

4. Gör en snygg övergång i rätt tid för varje enhet.

Referenser på din framtida arbetsgivare

Idag var jag på Café Mejan och lyssnade på ett föredrag om hur unga väljer arbetsgivare. Peder Gunnarsson på Ungdomsbarometern redovisade resultatet från deras senaste undersökning gjord på nästan 10 000 ungdomar mellan 15-24 år. Viktigast för ungdomar när de tänker på sitt framtida yrke är att arbeta med något som man verkligen är intresserad av, följt av gemenskapen på jobbet. Föga häpnadsväckande.

I samma föredrag berättade Torild Carlsson, författare till boken ”Äntligen måndag” om en arbetssökande som i slutet av arbetsintervjun fick frågan om referenser. Svaret tillbaka blev ”Visst har jag det. Har du?”.

Ju mer jag tänker på det desto mer självklart känns det att få referenser på sin framtida arbetsgivare, chef och grupp. Vi vet att ledarskapet och arbetsklimatet har en avgörande betydelse för hur man presterar, hur man mår och hur länge man vill vara kvar på jobbet.

Därför, be att få se resultatet från den senaste medarbetarundersökningen när du söker nytt jobb! Kontrollera att gemenskapen är god, att dina framtida kollegor tycker chefen driver dem framåt och att företaget lever efter de värderingar man utlovar.

Det gör att du vet mer om hur det verkligen är att arbeta på företaget när du tackar ja till jobbet. Det tjänar både du och arbetsgivaren på. Att rekrytera en person som inte kommer att trivas på arbetsplatsen är dyrt för företaget, och framförallt är det en onödig erfarenhet för dig.

Lönsamt ledarskapsprojekt på Tele2

2007 köpte Tele2 Versatel och Tele2 i Nederländerna gick från 25 till 850 medarbetare.

2008 var personalomsättningen över 32 procent och kostade runt 80 miljoner kronor per år. Medarbetarundersökningen skulle dessutom visa att få medarbetare skulle rekommendera Tele2 Holland som arbetsgivare.

Det var dyrt och svårt att hitta nya medarbetare. Minskad personalomsättning och lojalare medarbetare blev ett viktigt mål.

Rem Veen, HR-direktör på Tele2 i Nederländerna, lovade sin vd att minska personalomsättningen till 22 procent på ett år.

Han började med att införa en fråga på medarbetarnas avslutningssamtal – Varför slutar du?

Det vanligast svaret blev att chefen inte gav dem tillräckligt med uppmärksamhet.

Utifrån det valde Rem Veen att öka chefernas kommunikativa förmåga. 2008 gjorde vi en medarbetarundersökning och tog fram varje chefs utgångsläge i form av ett ledarskapsindex. På en skala ett till hundra var de chefer som fick ett resultat på över 62 godkända, övriga var tvungna att förbättra sitt ledarskap.

Vid den första mätningen blev en tredjedel av cheferna godkända. Därefter införde Tele2 en bonus som chefen får ut om ledarskapsindex överstiger 62 eller har ökat markant sedan förra mätningen.

Tele2s vd i Nederländerna, Henrik Ringmar, utmanar dessutom ständigt cheferna att försöka slå hans ledarskapsindex som är väldigt högt och ständigt ökar.

Vi har gjort tre ledarskapsundersökningar sedan dess och nu är dubbelt så många godkända. Personalomsättningen har halverats och det är inte längre chefernas brister som är den vanligaste orsaken till att en medarbetare slutar. Nu är det karriärvägarna som brister och det är Tele2 i Nederländernas nästa utmaning.

På tre år har alltså HR-chefen på Tele 2 i Nederländerna genomfört ett medarbetarprojekt som medfört stora kostnadsbesparingar. Projektet har säkert även bidragit till ökad vinst genom att medarbetarna är nöjdare och har blivit bättre ambassadörer för företaget. De anställda säljer säkerligen mer nu, när de trivs bättre på jobbet och är stoltare över företaget.

Tele2 har gjort många smarta drag för att nå framgång. Vd, HR-chefen och kommunikationssidan arbetar metodiskt, medvetet och långsiktigt och har lyckats åstadkomma fantastiska resultat.

Vi är stolta över att vara en del av Tele2:s framgångar. Vi har hjälpt dem att ta fram beslutsunderlaget och mäta framstegen. Dessutom har cheferna fått hjälp att identifiera sina styrkor och svagheter så att de vet hur de ska bli en bättre ledare. Jag har varit och utbildat cheferna i att tolka sina resultat på bästa sätt, vid tre tillfällen. Jag blir alltid imponerad av deras vilja att förstå vad siffrorna betyder så att de kan ta rätt beslut för sin fortsatta utveckling.

Jag är öppen för förändring

Det är ju självklart, eller hur är det egentligen? I Netsurveys databas där vi samlar alla svar från våra medarbetarundersökningar svarar 94 procent att de är öppna för förändring. Vi vet att det inte går att dra slutsatsen att 94 procent verkligen är öppna för förändring när det sedan handlar om att den egna arbetssituationen förändras.

Hinder för förändring
Vad är det då som behövs för att medarbetare och chefer ska bejaka förändring, driva processer och utveckling framåt i ett företag? Finns de rätta förutsättningarna för att lyckas med förändringsprocesser i företaget?

Det handlar mycket om klimatet i arbetsgruppen, när vi mäter ESI (Employee Satisfaction Index) kan vi se hur mottaglig gruppen är för förändring. Vi har olika index för att mäta ledarskap. Det behövs en bra ledare när det handlar om att alla ska våga göra på ett annat sätt än tidigare. Chefens förmåga att kommunicera, lyssna och motivera kan vi också mäta. Vi kan även se hur ett strategiskt budskap sprids eller inte sprids nedåt i organisationen.

Netsurvey har flera produkter för att fånga upp hur organisationsförändringar ska lyckas ur olika perspektiv i ett företag.

Netsurvey, bagarens barn?
Men hur har vi det själva på Netsurvey? Är vi bagarens barn? Nej, det tycker jag inte. Vi har lärt oss att leva i ständig förändring. Så fort vi känner oss trygga i hur vi ska göra och allt går på rutin då vänder vår VD, Peter Bolinder, upp och ner på allt. Syftet är förstås gott. Vi på Netsurvey måste följa med i utvecklingen, våra kunder har rätt att få de bästa produkterna och vi måste organisera oss så att vi kan ge service på hög nivå.

Vi är öppna för förändring
Jag är ansvarig för att driva ett stort förändringsprojekt inom Netsurvey. Det underlättar enormt mycket att vi genom vår egen metod har sett till att vi har ett arbetsklimat som är öppet för förändring. Det är underbart att ha så många arbetskamrater som ser möjligheter i utveckling, men också ser till att bevarar det gamla som var bra.

Alla arbetar hårt för att på ett pedagogiskt sätt förklara vår nya rapportportal, nya index m.m. för våra kunder.

Gemensamt mål
Vi har ett gemensamt mål där alla tar ansvar för att det vi gör ska skapa mervärde och vara effektivt, både för våra kunder och för oss själva. Viktigast av allt är att vi vill göra våra kunder framgångsrika genom att se till att de har rätt förutsättningar för att driva förändring och bli vinnare på sin egen marknad.

De företag som ser till att rätt förutsättningar finns för att driva förändring kommer klara sig bäst i framtiden. På Netsurvey är vi stolta över att få förmånen att vara med och påverka utvecklingen och framtiden i positiv riktning.

Stort grattis till Andreas!

Ett stort grattis till Andreas Löf på SEB:s telefonbank i Göteborg som har vunnit Finansförbundets pris "Årets ledartröja".

Jag hoppas att många ledare läser och inspireras av Finansvärldens artikel där Andreas berättar om hur han leder sin enhet med "dygnetruntservice" och de utmaningar flerskiftsverksamhet innebär.

Andreas talar om betydelsen av att få kommunikationen att fungera. Det är inte bara svårt i en verksamhet med dygnetruntsevice, det är en utmaning i de flesta företag. Kommunikationen fungerar när "hygienfaktorerna" för ett bra arbetsklimat är på plats. Utan att ha sett resultatet från Andreas medarbetarundersökning vågar jag lova att han har ett bra resultat på:

• Att visa respekt
• Att hantera konflikter
• Att delegera ansvar
• Att ge återkoppling

Av dessa fyra områden är det återkoppling som är den vanligaste svagheten i de flesta organisationer vi analyserar. För om jag som anställd inte upplever att jag får tillräcklig återkoppling på det arbete jag gör, tycker jag inte heller att jag får tillräckligt med information.

Andreas talar också om den "genuina viljan" att jobba med människor som en viktig egenskap hos en framgångsrik chef. I Jim Collins bok "From Good to Great", rankas förutsättningarna för att företag ska bli "great". Först på listan kommer rätt individ på rätt plats. Så Andreas gör rätt i att rekrytera chefer med intresse av att leda människor, det är ju grunden.

Sist men inte minst talar Andreas om det coachande ledarskapet för att motivera medarbetarna. Visst är det så att om jag som medarbetare får vara med och ta ansvar, är involverad i verksamheten, så ökar min motivation. Då utförs arbetet med hög effektivitet och resultatet bidrar till ökad lönsamhet.

Vi behöver många fler "Andreas" som förebilder och inspiration för andra chefer. Vi har seminarier här på Netsurvey där vi bjuder in talare med intressanta erfarenheter och framgång av olika slag, som en inspiration för våra kunder. Det skulle vara roligt om Andreas ville komma och berätta om sitt ledarskap här. Vi hör av oss till dig, Andreas, så får vi se om det går!

Ledningar som lyckas behålla personalens förtroende genom nedskärningar – framtidens vinnare!

I min förra blogg om ökat förtroende för ledningen skrev jag om hur tjänsteföretagen klarat att få medarbetarna med sig genom lågkonjunkturen. *) Här kommer nästa avsnitt om industriföretagen, som-kanske är den grupp som har haft det tuffast det senaste året.

Många industriföretag gick från full fart till tvärnit på mindre än ett kvartal. Det är alla ledningsgruppers mardröm som blev verklighet förra hösten. Nu ett år senare kan vi se resultatet från hur ledningsgrupper lyckats hantera situationen med bibehållet förtroende hos sin personal.

Generellt har jag noterat att de företagsledningar som har lyckats bibehålla förtroendet, har varit mycket mer synliga under den här konjunkturnedgången än tidigare. Det kan bero på flera faktorer men de viktigaste tror jag är:

• Ökad medvetenhet om hur betydelsefullt organisationens förtroende för ledningen är och att ledningen är en trygghet för medarbetarna under stora förändringar.
• Mer medvetna och engagerade medarbetare som kräver tydlig och ärlig information.
• Media har bevakat företagen och ”legat på” mycket mer än tidigare

Det är framförallt våra kunder inom industrisektorn som har genomfört kraftiga organisationsförändringar under första halvåret. Att snabbt starta upp aktiviteter för att återställa engagemanget efter nedskärningar är både viktigt och påverkar arbetsklimatet.

Tyvärr saknar jag jämförelseunderlag men vågar slå vad om att det är stor skillnad i förtroende för ledningen mellan företag som har genomfört medarbetarundersökningar i höst mot de som inte gjort det, förutsatt att man justerat organisationen under våren

Netsurveys medarbetarundersökning omfattar ett 50 tal frågor men jag har valt att titta på hur förtroendet för ledningen har utvecklats under åren 2006 - 2009 i jämförelse mot förtroendet för närmaste chef.

Att över 60 % av medarbetarna i företag har fortsatt förtroende för hur företaget leds är starkt och långt över våra kunders förväntan. Det här är en viktig återkoppling till företagsledningen som i många fall underskattar sin egen betydelse. Netsurvey har under det senaste året bevisat att företagsledningens kommunikativa arbete påverkar både arbetsklimat och lönsamhet.

Att ha organisationens förtroende efter stora förändringar är ett mycket bra betyg på förändringsledarskap och kommer att synas i resultatet när efterfrågan ökar. Det innebär också att ledningen har manövreringsutrymme och betydligt kortare förankringsprocesser i jämförelse med företag med lägre förtroende för ledningen. Värt att tänka på är att det här förtroendet måste underhållas så kommunikationsavdelningen har en viktig uppgift att kontinuerligt kommunicera ledningens syn på framtiden och aktuella prioriteringar.

I tider av förändring eller kriser blir relationerna i arbetsgruppen tajta. Att resultatet på förtroende för närmaste chef går upp är därför helt naturligt. I kombination med ett högt förtroende för ledningen är det ett önskeläge för företag i förändring. Man ska ha kontroll på mellancheferna när efterfrågan ökar så att de fortsätter att stå upp för ledningen annars kan det bli tufft. Många är lojala mot sin företagsledning i den här krisen men när tiderna blir bättre finns en förväntan på kompensation. Det blir en utmaning för linjecheferna att hantera men där är vi inte ännu så jag återkommer i den frågan

Förra veckan talade jag med en kund inom industrin som berättade att trots ett stentufft besparingsprogram var förtroendet fortsatt starkt för ledningen och de hade dessutom de högsta värdena på kvalitet till kund någonsin. Allt tack vare en massiv insats av ”kriskommunikation” så att alla är uppdaterade om vilka aktiviteter som genomförs och hur man närmar sig målen. Programmet har skapat ett stort engagemang bland de anställda för att ta företaget genom krisen.

Det här är ett bra exempel på att det går att hantera kriser och stora förändringar utan att tappa förtroende. Förutsättningen är att företagsledningen inser att man måste vara synlig och kommunicera kontinuerligt kring strategi, mål och aktiviteter. Medarbetarna har sin tillit till ledningen och ledningen måste visa att man tar sitt ansvar för företaget och de anställda. Det kan man inte göra bakom lyckta dörrar.

Peter Bolinder
VD Netsurvey

*) Baserat på Netsurveys summering av resultat från 2009 års medarbetarundersökningar. Sammanlagt 250 000 enkäter i 80 länder.

Ökat förtroende för ledningen i tjänsteföretag

Nu mot årets slut kan vi börja summera resultatet från 2009 års medarbetarundersökningar som vi har genomfört på Netsurvey. Många av våra kunder har blivit positivt överraskade av resultatet som har varit över deras förväntan. Visst är det så att de företag som genomför en medarbetarundersökning 2009 har både fokus och engagemang för sina medarbetare vilket också påverkar resultatet.

Dom här företagen är goda förebilder till det som Leif Johansson och övriga medförfattare efterfrågar i debattartikeln i dagens DI ”Dags för chefen att visa hur företaget satsar på personalen”.

Ett antal av företagen har genomfört ganska kraftiga organisationsförändringar under första halvåret och då fokuserat på dom som ska lämna organisationen för att därefter fokusera på de medarbetare som är kvar. Medarbetarundersökningen omfattar ett 50 tal frågor men jag har valt att titta på hur förtroendet för ledningen har utvecklats under åren 2006 - 2009 i jämförelse mot förtroendet för närmaste chef. Klart att ledningarna bland våra kunder inom tjänstesektorn har blivit stolta och glada när dom fått sina resultat som visar att förtroendet för ledningen har ökat i den turbulenta tid vi har nu.

I företag där 65% av de anställda tycker att företaget leds bra har man en hög mottaglighet till förändringar och bra plattform för att kunna skala upp verksamheten i takt med att konjunkturen blir bättre. Men vad har då dessa företags ledningar gjort för att öka förtroendet med 8% under 2009? Det som ofta kommer upp som svar på vår fråga är att ledningen har varit synlig, haft en kontinuerlig, ärlig och tydlig kommunikation och visat medmänsklighet.

Medarbetarnas förtroende till närmaste chefen ökar ofta i tider av förändring. Men att förtroendet ökar lika mycket för ledningen som för närmste chef är unikt för att vara kristider. Jag är stolt över våra kunder inom tjänstesektorns positiva resultat och återkommer med resultaten för service och industriföretagen.

Peter Bolinder
VD Netsurvey

Det är enkelt att skylla på chefen!

Med anledninga av artikel i tidningen Chef.

Som chef är du utsatt idag både från ledningen och medarbetarnas alla krav samtidigt som du själv ska leverera. Varje år analyserar Netsurvey svar från över en kvarts miljon anställda som deltagit i de medarbetarundersökningar vi genomför. I genomsnitt har ca 20% av alla chefer låga värden på sitt arbetsklimat vilket ofta leder till en diskussion om kvaliteten på ledarskapet. I våra analyser av resultaten ser vi att det är en ytterst liten andel chefer som har låga värden beroende på sitt ledarskap utan oftast är det yttre faktorer som orsakar låga värden. Därför tycker jag att en tidning som Chef ska vara försiktig med att dra förhastade slutsatser om en chefs ledarskap. Visst verkar Katri Linna ha en del kvar att lära om ledarskap. Om hon t ex delegerade mera ansvar för att istället fokusera på att stödja cheferna så blir det både roligare att arbeta för Diskrimineringsombudsmannen och effektiviteten kommer att öka markant.

Peter Bolinder
VD Netsurvey

Vem faan gör det??

”Vem faan gör det??”. Det var på allvar svaret min mamma fick när hon för några veckor sen gick till sin närmaste chef och berättade att hon inte mådde bra på jobbet. Mamma har jobbat på samma arbetsplats inom byggbranschen i ca 35 år. De första 25 åren var det ett litet företag med få anställda och alla brydde sig om allt från att det fanns pärmar på kontoren till att det fanns 2 X 4 tum brädor på lagret. För ca 10 år sen blev företaget uppköpt av en stort nationellt företag med ett 70-tal arbetsplatser runt om i Sverige. Samhörighetskänslan försvann och företaget och personalen blev mer som brickor i ett ekonomiskt spel. Mamma gick från att mer ha varit kontorist till att bli säljare. Och hon gjorde det med bravur! Under 2008 blev hon den främsta säljaren i hela Sverige!!

Många av mammas gamla arbetskollegor började säga upp sig. När det inte längre fanns någon chef att tillgå tillsattes en av mammas gamla kollegor, en kvinna i 40-års åldern helt utan ledaregenskaper – hon som släppte kommentaren ovan. Jag frågar mamma om hon får någon uppmuntran eller feedback av sin närmaste chef när hon gör ett så strålande arbete som säljare och får till svar att hon inte hört ett ord om det.

Gör de någon medarbetarundersökning? Mamma svarar ”Jag vet att det har varit någon undersökning någon gång, och det är möjligt att det är någon som jobbar på det centralt, men lokalt har vi aldrig jobbat med det och några resultat har jag aldrig sett”.

Vad blir tror ni resultatet av det här blivit? Mamma gick till läkaren och bröt ihop och blev till en början sjukskriven i tre månader.