DI skriver om en medarbetarundersökning på Finansinspektionen, FI, som visar att de anställda är stressade och 20 procent riskerar att bli utbrända. Finansinspektionen är en myndighet som övervakar företagen på finansmarknaden, en viktig uppgift i tider av en global finanskris.
Ingen respekt
SIFO har genomfört medarbetarundersökningen. Enligt dem är hälsosituationen sämre bland FI:s medarbetare än hos övriga myndigheter. Riktigt allvarligt är det att bara hälften av de anställda har tydliga mål, 35 procent känner sig inte respekterade och hälften är missnöjda med hur FI styrs. Enligt Peter Kvist, stabschef på FI, beror resultat på en tuff arbetsbelastning i samband med finanskrisen och omorganisation som var klar för ett år sedan.
Ledningen har fel
Att ledningen använder arbetsbelastning och en gammal omorganisation som ursäkt för sitt dåliga resultat visar bara hur bristfälligt ledarskapet är inom FI. En tuff arbetsbelastning och en omorganisation behöver inte leda till utbrändhet. Orsaken är snarare att medarbetarna inte känner sig respekterade, saknar tydliga mål och är missnöjda med ledningens styrning av verksamheten.
Saknar medarbetarnas förtroende
Finansinspektionen har ett viktigt uppdrag av Regeringen. För att FI ska kunna utföra sitt arbete med både hög kvalitet och effektivitet, är det avgörande att det finns en fungerande struktur och ledning. Hur kan ansvariga inom regeringen acceptera att ledningen på FI inte har medarbetarnas förtroende?
Netsurvey genomför medarbetarundersökningar för cirka 250 000 anställda varje år och våra erfarenheter visar att den absolut viktigaste frågan är om cheferna visar respekt för sina medarbetare. Bristande respekt från cheferna ger många negativa konsekvenser. Inte nog med att medarbetarna inte gör ett bra jobb i den miljön, risken är att de lämnar organisationen.
Synlig ledning skapar förtroendeDe åtgärder som krävs för att medarbetarna ska vara med är varken svåra eller dyra. Absolut viktgist är att ledningen är synlig både i framgång och motgång. De VD:ar som stod på barrikaderna trots att det blåste hårt 2009 har idag ett stort internt förtroende även om de var tvungna till drastiska personalminskningar under krisen.
Idag är det avgörande att GD och VD är duktiga ledare. Det är grunden för ett bra arbetsklimat som levererar både hög kvalitet och effektivitet men också säkerställer organisationens attraktionsvärde.
Regeringen måste ställa krav
Mitt råd till regeringen är att ställa tydliga krav på FIs ledning att snabbt återställa förtroende och återvinna medarbetarnas respekt. Ledningen kan lyckas med det genom att vara synliga och kontinuerligt kommunicera med organisationen. Det är nog inte cheferna i första hand som behöver en ledarutvecklingskurs som DI skriver, utan ledningen på FI så att de föregår med gott exempel.
Netsurvey, och säkerligen även SIFO, kan visa många exempel på organisationer som har hanterat en hög arbetsbelastning och omorganisation med bibehållen respekt och förtroende för ledningen. FI kan finna inspiration av t ex ett stort företag som AB Volvo eller ett mindre som t ex Merck Sharp & Dome (Sverige).
Visar inlägg med etikett medarbetarundersökning. Visa alla inlägg
Visar inlägg med etikett medarbetarundersökning. Visa alla inlägg
torsdag 26 augusti 2010
måndag 28 juni 2010
Ansvarslösa medarbetare
Meta Persdotter har precis genomfört den största omorganisationen i Svenska Spels historia. Men styrelsen anser inte att hennes ledarstil passar på företaget, och därför får hon lämna sin plats som vd för Svenska Spel.
”Hon har lyckats i den mån att organisationsförändringen är på plats. Men hon har en ledningsfilosofi som man på Svenska Spel är väldigt ovan vid, nämligen att personalen ska vara med och ta ansvar. För många som inte är vana så blir det otydligt. På Svenska Spel är många vana vid att någon pekar - 'dit ska vi'”, säger Margareta Winberg till Dagens Industri.
Framtidens ledarskap
Det här är ett bra exempel på en utmaning som många företag står inför idag. Många styrelser, ledningsgrupper och medarbetare är trygga i ett handfast ledarskap. Men vi står inför ett generationsskifte, många anställda och de flesta av framtidens talanger vill inte att chefen talar om för dem vad de ska göra. Order får dem att tappa sugen. Deras engagemang triggas av att de är involverade, en del av lösningen och de kräver att chefen lyssnar på vad de har att säga.
Företag och organisationer som vill vara en attraktiv arbetsgivare och framgångsrika även i framtiden måste gå från ett handfast ledarskap till ett coachande och lyssnande ledarskap.
Teamanpassad övergång
Övergången måste ske vid rätt tidpunkt och anpassas till varje enskilt team. Ansvaret för detta ligger inte på den närmsta chefen, utan på ledningsgruppen. De måste skapa en policy för ledarskapet i företaget, skapa strategierna och sätta mål.
Övergången måste anpassas till medarbetarna i olika delar av organisationen, så att övergången sker vid rätt tidpunkt för varje enhet. Ledarskapsstilen måste anpassas till medarbetarna och de arbetsuppgifter de ska utföra, en del enheter kanske alltid kommer att ha en handfast chef, på andra avdelningar borde övergången ha skett för länge sedan.
De första stegen
Det här är en stor, svår och viktig uppgift för alla företag och organisationer som planerar att vara framgångsrika även i framtiden. Men även stora uppgifter börjar med ett steg, jag tänkte dela med mig av de fyra första stegen som leder till den önskvärda förändringen.
1. Gå igenom organisationens olika enheter och fastställ vilka ledarskapsprofiler olika delar av företaget behöver.
2. Gör en tidsplan för projektet, anpassat efter de olika teamens behov och medarbetarnas vilja att ta ansvar för sitt eget arbete.
3. Utbilda ledarna i ett coachande ledarskap.
4. Gör en snygg övergång i rätt tid för varje enhet.
”Hon har lyckats i den mån att organisationsförändringen är på plats. Men hon har en ledningsfilosofi som man på Svenska Spel är väldigt ovan vid, nämligen att personalen ska vara med och ta ansvar. För många som inte är vana så blir det otydligt. På Svenska Spel är många vana vid att någon pekar - 'dit ska vi'”, säger Margareta Winberg till Dagens Industri.
Framtidens ledarskap
Det här är ett bra exempel på en utmaning som många företag står inför idag. Många styrelser, ledningsgrupper och medarbetare är trygga i ett handfast ledarskap. Men vi står inför ett generationsskifte, många anställda och de flesta av framtidens talanger vill inte att chefen talar om för dem vad de ska göra. Order får dem att tappa sugen. Deras engagemang triggas av att de är involverade, en del av lösningen och de kräver att chefen lyssnar på vad de har att säga.
Företag och organisationer som vill vara en attraktiv arbetsgivare och framgångsrika även i framtiden måste gå från ett handfast ledarskap till ett coachande och lyssnande ledarskap.
Teamanpassad övergång
Övergången måste ske vid rätt tidpunkt och anpassas till varje enskilt team. Ansvaret för detta ligger inte på den närmsta chefen, utan på ledningsgruppen. De måste skapa en policy för ledarskapet i företaget, skapa strategierna och sätta mål.
Övergången måste anpassas till medarbetarna i olika delar av organisationen, så att övergången sker vid rätt tidpunkt för varje enhet. Ledarskapsstilen måste anpassas till medarbetarna och de arbetsuppgifter de ska utföra, en del enheter kanske alltid kommer att ha en handfast chef, på andra avdelningar borde övergången ha skett för länge sedan.
De första stegen
Det här är en stor, svår och viktig uppgift för alla företag och organisationer som planerar att vara framgångsrika även i framtiden. Men även stora uppgifter börjar med ett steg, jag tänkte dela med mig av de fyra första stegen som leder till den önskvärda förändringen.
1. Gå igenom organisationens olika enheter och fastställ vilka ledarskapsprofiler olika delar av företaget behöver.
2. Gör en tidsplan för projektet, anpassat efter de olika teamens behov och medarbetarnas vilja att ta ansvar för sitt eget arbete.
3. Utbilda ledarna i ett coachande ledarskap.
4. Gör en snygg övergång i rätt tid för varje enhet.
torsdag 17 juni 2010
Referenser på din framtida arbetsgivare
Idag var jag på Café Mejan och lyssnade på ett föredrag om hur unga väljer arbetsgivare. Peder Gunnarsson på Ungdomsbarometern redovisade resultatet från deras senaste undersökning gjord på nästan 10 000 ungdomar mellan 15-24 år. Viktigast för ungdomar när de tänker på sitt framtida yrke är att arbeta med något som man verkligen är intresserad av, följt av gemenskapen på jobbet. Föga häpnadsväckande.
I samma föredrag berättade Torild Carlsson, författare till boken ”Äntligen måndag” om en arbetssökande som i slutet av arbetsintervjun fick frågan om referenser. Svaret tillbaka blev ”Visst har jag det. Har du?”.
Ju mer jag tänker på det desto mer självklart känns det att få referenser på sin framtida arbetsgivare, chef och grupp. Vi vet att ledarskapet och arbetsklimatet har en avgörande betydelse för hur man presterar, hur man mår och hur länge man vill vara kvar på jobbet.
Därför, be att få se resultatet från den senaste medarbetarundersökningen när du söker nytt jobb! Kontrollera att gemenskapen är god, att dina framtida kollegor tycker chefen driver dem framåt och att företaget lever efter de värderingar man utlovar.
Det gör att du vet mer om hur det verkligen är att arbeta på företaget när du tackar ja till jobbet. Det tjänar både du och arbetsgivaren på. Att rekrytera en person som inte kommer att trivas på arbetsplatsen är dyrt för företaget, och framförallt är det en onödig erfarenhet för dig.
I samma föredrag berättade Torild Carlsson, författare till boken ”Äntligen måndag” om en arbetssökande som i slutet av arbetsintervjun fick frågan om referenser. Svaret tillbaka blev ”Visst har jag det. Har du?”.
Ju mer jag tänker på det desto mer självklart känns det att få referenser på sin framtida arbetsgivare, chef och grupp. Vi vet att ledarskapet och arbetsklimatet har en avgörande betydelse för hur man presterar, hur man mår och hur länge man vill vara kvar på jobbet.
Därför, be att få se resultatet från den senaste medarbetarundersökningen när du söker nytt jobb! Kontrollera att gemenskapen är god, att dina framtida kollegor tycker chefen driver dem framåt och att företaget lever efter de värderingar man utlovar.
Det gör att du vet mer om hur det verkligen är att arbeta på företaget när du tackar ja till jobbet. Det tjänar både du och arbetsgivaren på. Att rekrytera en person som inte kommer att trivas på arbetsplatsen är dyrt för företaget, och framförallt är det en onödig erfarenhet för dig.
måndag 7 juni 2010
Hur blev medarbetarundersökningen så viktig?
"Bryr sig någon om medarbetarundersökningen?” frågar Magnus Dalsvall i sitt senaste blogginlägg.
Han verkar vara tveksam till om chefer belönas och avsätts utifrån medarbetarundersökningen på samma sätt som de gör det utifrån hur väl de möter budget. Han undrar också varför vi har medarbetarundersökningar om det ändå inte räknas vilket resultat man får. Båda frågorna överraskar mig. Så var det för 20 år sen, när jag började jobba med medarbetarundersökningar, men nu?
Jag upplever att medarbetarundersökningarna har kommit ur farstun in i finrummet. Medarbetarundersökningen är nu ett strategiskt verktyg för de flesta av de ledningsgrupper som vi har kontakt med. (Jag erkänner att urvalet blir skevt här). Så här ser jag att medarbetarundersökningarna påverkar svenska chefer och organistioner:
Beslutsunderlag
Resultatet av medarbetarundersökningen används som beslutsunderlag för förbättringsarbetet, som sker i alla team, ända upp till ledningsnivå. De balanserade styrkorten är en stor del av förklaringen till denna framgång för HR och medarbetarundersökningen. Kanske har Netsurveys många analyser av sambanden mellan medarbetarundersökningar och lönsamhet hjälpt till lite grand också.
Stärka cheferna
En del kunder satsar på att förbättra chefernas kommunikativa förmåga, eftersom de är avgörande för att ledningens strategiska information ska spridas, förankras och anpassas till arbetsgruppernas dagliga arbete.
Många låter ett ledarskapsindex vara en avgörande del i chefernas bonussystem. Då belönas inte bara de som är riktigt bra på att kommunicera, utan även dem som har blivit mycket bättre sedan den senaste mätningen. Alltså avgör medarbetarundersökningen om hundratusentals chefer i Svenska företag får bonus eller ej.
Chefer med svaga resultat stöttas givetvis så långt det går. Visar det sig att de saknar viktiga chefsegenskaper, som att kommunicera väl med sitt team, får givetvis en del av dem andra uppgifter än att leda andra.
Attraktiv arbetsgivare
Många företag använder medarbetarundersökningen som ett centralt verktyg för sitt strategiska arbete med att bli en attraktiv arbetsgivare. En stor del av dem köper även en fördjupad analys som gör det möjligt för dem att se hur de bäst rekryterar till exempel kvinnliga ingenjörer, unga akademiker eller manliga sjuksköterskor och hur de ska göra för att behålla dessa. Det här är rent strategiska produkter.
Många använder resultaten från medarbetarundersökningen i sin marknadsföring, speciellt när det gäller att locka de nya talangerna. Mölnlycke, Axfood och Peab gör det riktigt bra.
Så visst bryr man sig om medarbetarundersökningen.
Den är till och med central för många strategiska frågor.
Den är ett bra beslutunderlag för att bedriva ett framgångsrikt förbättringsarbete.
Den "tvingar" hundratusentals Svenska chefer att aktivt visa respekt för sina medarbetare, involvera dem, osv.
Han verkar vara tveksam till om chefer belönas och avsätts utifrån medarbetarundersökningen på samma sätt som de gör det utifrån hur väl de möter budget. Han undrar också varför vi har medarbetarundersökningar om det ändå inte räknas vilket resultat man får. Båda frågorna överraskar mig. Så var det för 20 år sen, när jag började jobba med medarbetarundersökningar, men nu?
Jag upplever att medarbetarundersökningarna har kommit ur farstun in i finrummet. Medarbetarundersökningen är nu ett strategiskt verktyg för de flesta av de ledningsgrupper som vi har kontakt med. (Jag erkänner att urvalet blir skevt här). Så här ser jag att medarbetarundersökningarna påverkar svenska chefer och organistioner:
Beslutsunderlag
Resultatet av medarbetarundersökningen används som beslutsunderlag för förbättringsarbetet, som sker i alla team, ända upp till ledningsnivå. De balanserade styrkorten är en stor del av förklaringen till denna framgång för HR och medarbetarundersökningen. Kanske har Netsurveys många analyser av sambanden mellan medarbetarundersökningar och lönsamhet hjälpt till lite grand också.
Stärka cheferna
En del kunder satsar på att förbättra chefernas kommunikativa förmåga, eftersom de är avgörande för att ledningens strategiska information ska spridas, förankras och anpassas till arbetsgruppernas dagliga arbete.
Många låter ett ledarskapsindex vara en avgörande del i chefernas bonussystem. Då belönas inte bara de som är riktigt bra på att kommunicera, utan även dem som har blivit mycket bättre sedan den senaste mätningen. Alltså avgör medarbetarundersökningen om hundratusentals chefer i Svenska företag får bonus eller ej.
Chefer med svaga resultat stöttas givetvis så långt det går. Visar det sig att de saknar viktiga chefsegenskaper, som att kommunicera väl med sitt team, får givetvis en del av dem andra uppgifter än att leda andra.
Attraktiv arbetsgivare
Många företag använder medarbetarundersökningen som ett centralt verktyg för sitt strategiska arbete med att bli en attraktiv arbetsgivare. En stor del av dem köper även en fördjupad analys som gör det möjligt för dem att se hur de bäst rekryterar till exempel kvinnliga ingenjörer, unga akademiker eller manliga sjuksköterskor och hur de ska göra för att behålla dessa. Det här är rent strategiska produkter.
Många använder resultaten från medarbetarundersökningen i sin marknadsföring, speciellt när det gäller att locka de nya talangerna. Mölnlycke, Axfood och Peab gör det riktigt bra.
Så visst bryr man sig om medarbetarundersökningen.
Den är till och med central för många strategiska frågor.
Den är ett bra beslutunderlag för att bedriva ett framgångsrikt förbättringsarbete.
Den "tvingar" hundratusentals Svenska chefer att aktivt visa respekt för sina medarbetare, involvera dem, osv.
onsdag 2 juni 2010
10 000 eller 50 anställda?
När vi ska berätta om våra kunder tenderar vi att tala om de allra största med 10 000 anställda eller 100 000 anställda. Men vår metod och våra verktyg fungerar ju precis lika bra på oss själva som är ynka 25 personer. Och det är lika intressant, givande och spännande att arbeta med en kund som har 100 anställda som en med 100 000. Vi blir precis lika engagerade och stolta över resultaten när vi arbetar för ett litet företag. Och de lär oss lika mycket.
Mitt snöre runt fingret blir från och med nu: när jag ska berätta om framgånsrika kunder, ska jag alltid ta upp exempel från både små, medelstora och stora företag. Så att alla känner igen sig. Och för att visa att vi inte är fartblinda!
Mitt snöre runt fingret blir från och med nu: när jag ska berätta om framgånsrika kunder, ska jag alltid ta upp exempel från både små, medelstora och stora företag. Så att alla känner igen sig. Och för att visa att vi inte är fartblinda!
måndag 17 maj 2010
Vill jag verkligen ha företaget med mig i sängen?
Den hetaste trenden just nu är ”Engagement”. Nöjd medarbetare vill ingen vara och nöjda medarbetare vill inte arbetsgivarna ha. "Nöjd" räcker inte längre. Motivation räcker inte heller. Man ska vara ”Engaged”. Det låter löjligt, men det finns stöd för den tanken.
I studien där vi följde 50 företags attityder och lönsamhet över tre år såg vi att det var andelen entusiastiska medarbetare som starkast drev företagets lönsamhet. Entusiasm skulle kunna vara ett bra begrepp, men ordet på modet är istället ”Engagement”. På Engelska inkluderar det ordet möjligheten att man är förlovad med sin arbetsgivare. Det är något med den romantiska associationen som slår an väldigt starkt på andra sidan Atlanten.
Fast det nyaste nya i USA är inte längre ”Engagement ” utan “Passion”. Som Ed Gubman skriver ”Are you the kind of person who can be passionate about your work in the right circumstances? Can you sustain this feeling? Can you pass this on to others?”.
Jag förstår tanken, och det här är förstås jättebra för oss som är konsulter inom attitydmätning. Det är bara att haka på, men någonstans tar det ändå emot. Ska jag drömma om företagets värderingar? Hur länge tar det innan en Amerikansk guru rekommenderar att vi skapar erotiska drömmar om företaget? Jag hoppas slippa. Jag hoppas att vi kan släppa hela det här romantisk/erotiska spåret till Amerikanerna. Jag hoppas det räcker med vanlig enkel Entusiasm.
I studien där vi följde 50 företags attityder och lönsamhet över tre år såg vi att det var andelen entusiastiska medarbetare som starkast drev företagets lönsamhet. Entusiasm skulle kunna vara ett bra begrepp, men ordet på modet är istället ”Engagement”. På Engelska inkluderar det ordet möjligheten att man är förlovad med sin arbetsgivare. Det är något med den romantiska associationen som slår an väldigt starkt på andra sidan Atlanten.
Fast det nyaste nya i USA är inte längre ”Engagement ” utan “Passion”. Som Ed Gubman skriver ”Are you the kind of person who can be passionate about your work in the right circumstances? Can you sustain this feeling? Can you pass this on to others?”.
Jag förstår tanken, och det här är förstås jättebra för oss som är konsulter inom attitydmätning. Det är bara att haka på, men någonstans tar det ändå emot. Ska jag drömma om företagets värderingar? Hur länge tar det innan en Amerikansk guru rekommenderar att vi skapar erotiska drömmar om företaget? Jag hoppas slippa. Jag hoppas att vi kan släppa hela det här romantisk/erotiska spåret till Amerikanerna. Jag hoppas det räcker med vanlig enkel Entusiasm.
tisdag 4 maj 2010
Lönsamt ledarskapsprojekt på Tele2
2007 köpte Tele2 Versatel och Tele2 i Nederländerna gick från 25 till 850 medarbetare.
2008 var personalomsättningen över 32 procent och kostade runt 80 miljoner kronor per år. Medarbetarundersökningen skulle dessutom visa att få medarbetare skulle rekommendera Tele2 Holland som arbetsgivare.
Det var dyrt och svårt att hitta nya medarbetare. Minskad personalomsättning och lojalare medarbetare blev ett viktigt mål.
Rem Veen, HR-direktör på Tele2 i Nederländerna, lovade sin vd att minska personalomsättningen till 22 procent på ett år.
Han började med att införa en fråga på medarbetarnas avslutningssamtal – Varför slutar du?
Det vanligast svaret blev att chefen inte gav dem tillräckligt med uppmärksamhet.
Utifrån det valde Rem Veen att öka chefernas kommunikativa förmåga. 2008 gjorde vi en medarbetarundersökning och tog fram varje chefs utgångsläge i form av ett ledarskapsindex. På en skala ett till hundra var de chefer som fick ett resultat på över 62 godkända, övriga var tvungna att förbättra sitt ledarskap.
Vid den första mätningen blev en tredjedel av cheferna godkända. Därefter införde Tele2 en bonus som chefen får ut om ledarskapsindex överstiger 62 eller har ökat markant sedan förra mätningen.
Tele2s vd i Nederländerna, Henrik Ringmar, utmanar dessutom ständigt cheferna att försöka slå hans ledarskapsindex som är väldigt högt och ständigt ökar.
Vi har gjort tre ledarskapsundersökningar sedan dess och nu är dubbelt så många godkända. Personalomsättningen har halverats och det är inte längre chefernas brister som är den vanligaste orsaken till att en medarbetare slutar. Nu är det karriärvägarna som brister och det är Tele2 i Nederländernas nästa utmaning.
På tre år har alltså HR-chefen på Tele 2 i Nederländerna genomfört ett medarbetarprojekt som medfört stora kostnadsbesparingar. Projektet har säkert även bidragit till ökad vinst genom att medarbetarna är nöjdare och har blivit bättre ambassadörer för företaget. De anställda säljer säkerligen mer nu, när de trivs bättre på jobbet och är stoltare över företaget.
Tele2 har gjort många smarta drag för att nå framgång. Vd, HR-chefen och kommunikationssidan arbetar metodiskt, medvetet och långsiktigt och har lyckats åstadkomma fantastiska resultat.
Vi är stolta över att vara en del av Tele2:s framgångar. Vi har hjälpt dem att ta fram beslutsunderlaget och mäta framstegen. Dessutom har cheferna fått hjälp att identifiera sina styrkor och svagheter så att de vet hur de ska bli en bättre ledare. Jag har varit och utbildat cheferna i att tolka sina resultat på bästa sätt, vid tre tillfällen. Jag blir alltid imponerad av deras vilja att förstå vad siffrorna betyder så att de kan ta rätt beslut för sin fortsatta utveckling.
2008 var personalomsättningen över 32 procent och kostade runt 80 miljoner kronor per år. Medarbetarundersökningen skulle dessutom visa att få medarbetare skulle rekommendera Tele2 Holland som arbetsgivare.
Det var dyrt och svårt att hitta nya medarbetare. Minskad personalomsättning och lojalare medarbetare blev ett viktigt mål.
Rem Veen, HR-direktör på Tele2 i Nederländerna, lovade sin vd att minska personalomsättningen till 22 procent på ett år.
Han började med att införa en fråga på medarbetarnas avslutningssamtal – Varför slutar du?
Det vanligast svaret blev att chefen inte gav dem tillräckligt med uppmärksamhet.
Utifrån det valde Rem Veen att öka chefernas kommunikativa förmåga. 2008 gjorde vi en medarbetarundersökning och tog fram varje chefs utgångsläge i form av ett ledarskapsindex. På en skala ett till hundra var de chefer som fick ett resultat på över 62 godkända, övriga var tvungna att förbättra sitt ledarskap.
Vid den första mätningen blev en tredjedel av cheferna godkända. Därefter införde Tele2 en bonus som chefen får ut om ledarskapsindex överstiger 62 eller har ökat markant sedan förra mätningen.
Tele2s vd i Nederländerna, Henrik Ringmar, utmanar dessutom ständigt cheferna att försöka slå hans ledarskapsindex som är väldigt högt och ständigt ökar.
Vi har gjort tre ledarskapsundersökningar sedan dess och nu är dubbelt så många godkända. Personalomsättningen har halverats och det är inte längre chefernas brister som är den vanligaste orsaken till att en medarbetare slutar. Nu är det karriärvägarna som brister och det är Tele2 i Nederländernas nästa utmaning.
På tre år har alltså HR-chefen på Tele 2 i Nederländerna genomfört ett medarbetarprojekt som medfört stora kostnadsbesparingar. Projektet har säkert även bidragit till ökad vinst genom att medarbetarna är nöjdare och har blivit bättre ambassadörer för företaget. De anställda säljer säkerligen mer nu, när de trivs bättre på jobbet och är stoltare över företaget.
Tele2 har gjort många smarta drag för att nå framgång. Vd, HR-chefen och kommunikationssidan arbetar metodiskt, medvetet och långsiktigt och har lyckats åstadkomma fantastiska resultat.
Vi är stolta över att vara en del av Tele2:s framgångar. Vi har hjälpt dem att ta fram beslutsunderlaget och mäta framstegen. Dessutom har cheferna fått hjälp att identifiera sina styrkor och svagheter så att de vet hur de ska bli en bättre ledare. Jag har varit och utbildat cheferna i att tolka sina resultat på bästa sätt, vid tre tillfällen. Jag blir alltid imponerad av deras vilja att förstå vad siffrorna betyder så att de kan ta rätt beslut för sin fortsatta utveckling.
torsdag 29 april 2010
Jag är öppen för förändring
Det är ju självklart, eller hur är det egentligen? I Netsurveys databas där vi samlar alla svar från våra medarbetarundersökningar svarar 94 procent att de är öppna för förändring. Vi vet att det inte går att dra slutsatsen att 94 procent verkligen är öppna för förändring när det sedan handlar om att den egna arbetssituationen förändras.
Hinder för förändring
Vad är det då som behövs för att medarbetare och chefer ska bejaka förändring, driva processer och utveckling framåt i ett företag? Finns de rätta förutsättningarna för att lyckas med förändringsprocesser i företaget?
Det handlar mycket om klimatet i arbetsgruppen, när vi mäter ESI (Employee Satisfaction Index) kan vi se hur mottaglig gruppen är för förändring. Vi har olika index för att mäta ledarskap. Det behövs en bra ledare när det handlar om att alla ska våga göra på ett annat sätt än tidigare. Chefens förmåga att kommunicera, lyssna och motivera kan vi också mäta. Vi kan även se hur ett strategiskt budskap sprids eller inte sprids nedåt i organisationen.
Netsurvey har flera produkter för att fånga upp hur organisationsförändringar ska lyckas ur olika perspektiv i ett företag.
Netsurvey, bagarens barn?
Men hur har vi det själva på Netsurvey? Är vi bagarens barn? Nej, det tycker jag inte. Vi har lärt oss att leva i ständig förändring. Så fort vi känner oss trygga i hur vi ska göra och allt går på rutin då vänder vår VD, Peter Bolinder, upp och ner på allt. Syftet är förstås gott. Vi på Netsurvey måste följa med i utvecklingen, våra kunder har rätt att få de bästa produkterna och vi måste organisera oss så att vi kan ge service på hög nivå.
Vi är öppna för förändring
Jag är ansvarig för att driva ett stort förändringsprojekt inom Netsurvey. Det underlättar enormt mycket att vi genom vår egen metod har sett till att vi har ett arbetsklimat som är öppet för förändring. Det är underbart att ha så många arbetskamrater som ser möjligheter i utveckling, men också ser till att bevarar det gamla som var bra.
Alla arbetar hårt för att på ett pedagogiskt sätt förklara vår nya rapportportal, nya index m.m. för våra kunder.
Gemensamt mål
Vi har ett gemensamt mål där alla tar ansvar för att det vi gör ska skapa mervärde och vara effektivt, både för våra kunder och för oss själva. Viktigast av allt är att vi vill göra våra kunder framgångsrika genom att se till att de har rätt förutsättningar för att driva förändring och bli vinnare på sin egen marknad.
De företag som ser till att rätt förutsättningar finns för att driva förändring kommer klara sig bäst i framtiden. På Netsurvey är vi stolta över att få förmånen att vara med och påverka utvecklingen och framtiden i positiv riktning.
Hinder för förändring
Vad är det då som behövs för att medarbetare och chefer ska bejaka förändring, driva processer och utveckling framåt i ett företag? Finns de rätta förutsättningarna för att lyckas med förändringsprocesser i företaget?
Det handlar mycket om klimatet i arbetsgruppen, när vi mäter ESI (Employee Satisfaction Index) kan vi se hur mottaglig gruppen är för förändring. Vi har olika index för att mäta ledarskap. Det behövs en bra ledare när det handlar om att alla ska våga göra på ett annat sätt än tidigare. Chefens förmåga att kommunicera, lyssna och motivera kan vi också mäta. Vi kan även se hur ett strategiskt budskap sprids eller inte sprids nedåt i organisationen.
Netsurvey har flera produkter för att fånga upp hur organisationsförändringar ska lyckas ur olika perspektiv i ett företag.
Netsurvey, bagarens barn?
Men hur har vi det själva på Netsurvey? Är vi bagarens barn? Nej, det tycker jag inte. Vi har lärt oss att leva i ständig förändring. Så fort vi känner oss trygga i hur vi ska göra och allt går på rutin då vänder vår VD, Peter Bolinder, upp och ner på allt. Syftet är förstås gott. Vi på Netsurvey måste följa med i utvecklingen, våra kunder har rätt att få de bästa produkterna och vi måste organisera oss så att vi kan ge service på hög nivå.
Vi är öppna för förändring
Jag är ansvarig för att driva ett stort förändringsprojekt inom Netsurvey. Det underlättar enormt mycket att vi genom vår egen metod har sett till att vi har ett arbetsklimat som är öppet för förändring. Det är underbart att ha så många arbetskamrater som ser möjligheter i utveckling, men också ser till att bevarar det gamla som var bra.
Alla arbetar hårt för att på ett pedagogiskt sätt förklara vår nya rapportportal, nya index m.m. för våra kunder.
Gemensamt mål
Vi har ett gemensamt mål där alla tar ansvar för att det vi gör ska skapa mervärde och vara effektivt, både för våra kunder och för oss själva. Viktigast av allt är att vi vill göra våra kunder framgångsrika genom att se till att de har rätt förutsättningar för att driva förändring och bli vinnare på sin egen marknad.
De företag som ser till att rätt förutsättningar finns för att driva förändring kommer klara sig bäst i framtiden. På Netsurvey är vi stolta över att få förmånen att vara med och påverka utvecklingen och framtiden i positiv riktning.
måndag 26 april 2010
Ett excellent (svenskt) storföretag som ingen ser
Knep nummer ett om man vill bli utsedd till stjärna i affärsvärlden är valet av bransch. Framgång kommer lätt till den som driver ett företag i en bransch med stark medvind, som till exempel Nokias VD Jorma Ollila. Han var nog väldigt duktig, men när han tog över i Nokia hade nästan ingen en mobiltelefon. Idag finns det 4,5 miljarder mobiler i användning, och säkert minst lika många i byrålådor.
Nokias motsats heter SAS. Mats Jansson, hans föregångare på VD-stolen, och de 20 000 anställda på SAS gör ett fantastiskt jobb i kompakt massmedial motvind. SAS har bantat bort närmare 20 miljarder kronor sen 2001. Det är förstås imponerande, men det sensationella är att de samtidigt har höjt kundnöjdheten och blivit Europas punktligaste flygbolag! Det är verkligen bra gjort av ett bolag som har Nordiska vinterförhållanden att kämpa med under en stor del av året, men det är som vanligt ingen slump att man har lyckats.
Under den förre Kommunikationsdirektören Claus Sonberg arbetade bland annat Hannes Lebert, då ansvarig för ledarkommunikation, SAS kommunikatörer och HR mycket aktivt för att skapa den här helt enastående förändringsviljan hos personalen.
Jag tror att en del av hemligheten är deras fokus på tydlig information med cheferna som kommunikationskanal. Jag är förstås partisk, eftersom jag har haft förmånen att få lite insyn i deras arbete, men jag är verkligt imponerad av det som har gjorts.
Till exempel har man tillägnat sig delar av hur politiker arbetar för att få folk med sig. Mer om det senare, men ett sån målgruppsanpassad kommunikationsplanering har jag aldrig förr sett i företagsvärlden. Mitt i kostnadskrisen har man också lyckats höja resultaten i kommunikativt ledarskapsindex (CLI). Det är ingen slump, och det är verkligt imponerande.
En del av det här berättade Claus om i vårt gemensamma föredrag på Ability Partners konferens om kommunikativt ledarskap i slutet av april. Håll gärna koll på andra föredrag på samma tema. Jag lovar att det är spännande idéer och arbetssätt de har använt sig av i SAS.
Nokias motsats heter SAS. Mats Jansson, hans föregångare på VD-stolen, och de 20 000 anställda på SAS gör ett fantastiskt jobb i kompakt massmedial motvind. SAS har bantat bort närmare 20 miljarder kronor sen 2001. Det är förstås imponerande, men det sensationella är att de samtidigt har höjt kundnöjdheten och blivit Europas punktligaste flygbolag! Det är verkligen bra gjort av ett bolag som har Nordiska vinterförhållanden att kämpa med under en stor del av året, men det är som vanligt ingen slump att man har lyckats.
Under den förre Kommunikationsdirektören Claus Sonberg arbetade bland annat Hannes Lebert, då ansvarig för ledarkommunikation, SAS kommunikatörer och HR mycket aktivt för att skapa den här helt enastående förändringsviljan hos personalen.
Jag tror att en del av hemligheten är deras fokus på tydlig information med cheferna som kommunikationskanal. Jag är förstås partisk, eftersom jag har haft förmånen att få lite insyn i deras arbete, men jag är verkligt imponerad av det som har gjorts.
Till exempel har man tillägnat sig delar av hur politiker arbetar för att få folk med sig. Mer om det senare, men ett sån målgruppsanpassad kommunikationsplanering har jag aldrig förr sett i företagsvärlden. Mitt i kostnadskrisen har man också lyckats höja resultaten i kommunikativt ledarskapsindex (CLI). Det är ingen slump, och det är verkligt imponerande.
En del av det här berättade Claus om i vårt gemensamma föredrag på Ability Partners konferens om kommunikativt ledarskap i slutet av april. Håll gärna koll på andra föredrag på samma tema. Jag lovar att det är spännande idéer och arbetssätt de har använt sig av i SAS.
tisdag 20 april 2010
Varför ny rapportportal?
Direkt efter Elisabets förra blogginlägg om att vår nya rapportportal har gått live hos en av vårakunder började andra kunder ställa nyfikna frågor. Jag har varit projektledare i utvecklingen av den nya rapportportalen och tänkte berätta lite mer om vad det är vi gjortoch varför.
En av de saker som gör det så roligt att jobba på Netsurvey är det engagemang vi möter hos våra kunder. Det leder till en bra insyn i våra kunders behov och en konstant ström av idéer på hur vi kan leverera ännu bättre.
Det har blivit allt tydligare att man alltid vill ha mer information och smartare rapporter samtidigt som det är otroligt viktigt att det är enkelt att ta till sig budskapet.
På Netsurvey drog vi igång ett antal projekt för att både effektivisera för våra kunder och samtidigt leverera mervärde, självklart en utmaning i sig. Vi lyckades snabbt identifiera att en av nycklarna är hur resultaten levereras till alla chefer hos våra kunder.
Vi började arbeta med en helt ny rapportportal.
Vi gick igenom alla delar av leveransen och fokuserade på vad som är viktigt att nå ut med. Behoven i målgruppen skiljer sig väldigt mycket. Portalen ska leverera information till alla anställda hos våra kunder och linjecheferna söker efter helt annan information än HR och VD. Vi arbetade parallellt med hur vi utvecklar översikten och möjligheten att bryta ner resultaten samtidigt som vi förenklar för cheferna att ta till sig av sina egna och gruppens resultat.
Uppföljningsarbetet har integrerats ännu mer med resultaten, och det är ännu tydligare vilka effekter åtgärderna som registreras verkligen ger.
Redan på första sidan får nu cheferna en sammanfattning av sin grupps största styrkor och förbättringsområden samt de förbättringsåtgärder teamet jobbar med.
Här finns även Rådgivaren, ger tips på vad som bör göras för att förbättra arbetsklimatet och effektiviteten i teamet.
I Detaljrapporten kan man göra egna filtreringar och i Organisationsöversikten är det enkelt att se underliggande chefers resultat. Det kommer att glädja alla er på HR, som tröttnat på att logga in och ut med olika chefers lösenord. Det är nu ett minne blott, i organisationsöversikten har ni all information ni behöver, samlad på ett ställe.
Målet är att sidan ska vara så enkel att förstå att hjälpsidor endast ska behövas för den som vill veta mer. För den som är intresserad finns det nu en lättillgänglig hjälpsektion och framförallt har vi skapat instruktionsfilmer på väl valda avsnitt.
Jag inser att det är ganska svårt att beskriva vad som gjorts och det är väldigt mycket enklare att visa genom en demo. Så kontakta din kontaktperson på Netsurvey, de visar gärna mer nästa gång ni träffas. Förhoppningsvis har detta inlägg åtminstone gett dig en hint om vad den nya rapportportalen innebär.
/Emanuel Magnusson
En av de saker som gör det så roligt att jobba på Netsurvey är det engagemang vi möter hos våra kunder. Det leder till en bra insyn i våra kunders behov och en konstant ström av idéer på hur vi kan leverera ännu bättre.
Det har blivit allt tydligare att man alltid vill ha mer information och smartare rapporter samtidigt som det är otroligt viktigt att det är enkelt att ta till sig budskapet.
På Netsurvey drog vi igång ett antal projekt för att både effektivisera för våra kunder och samtidigt leverera mervärde, självklart en utmaning i sig. Vi lyckades snabbt identifiera att en av nycklarna är hur resultaten levereras till alla chefer hos våra kunder.
Vi började arbeta med en helt ny rapportportal.
Vi gick igenom alla delar av leveransen och fokuserade på vad som är viktigt att nå ut med. Behoven i målgruppen skiljer sig väldigt mycket. Portalen ska leverera information till alla anställda hos våra kunder och linjecheferna söker efter helt annan information än HR och VD. Vi arbetade parallellt med hur vi utvecklar översikten och möjligheten att bryta ner resultaten samtidigt som vi förenklar för cheferna att ta till sig av sina egna och gruppens resultat.
Uppföljningsarbetet har integrerats ännu mer med resultaten, och det är ännu tydligare vilka effekter åtgärderna som registreras verkligen ger.
Redan på första sidan får nu cheferna en sammanfattning av sin grupps största styrkor och förbättringsområden samt de förbättringsåtgärder teamet jobbar med.
Här finns även Rådgivaren, ger tips på vad som bör göras för att förbättra arbetsklimatet och effektiviteten i teamet.
I Detaljrapporten kan man göra egna filtreringar och i Organisationsöversikten är det enkelt att se underliggande chefers resultat. Det kommer att glädja alla er på HR, som tröttnat på att logga in och ut med olika chefers lösenord. Det är nu ett minne blott, i organisationsöversikten har ni all information ni behöver, samlad på ett ställe.
Målet är att sidan ska vara så enkel att förstå att hjälpsidor endast ska behövas för den som vill veta mer. För den som är intresserad finns det nu en lättillgänglig hjälpsektion och framförallt har vi skapat instruktionsfilmer på väl valda avsnitt.
Jag inser att det är ganska svårt att beskriva vad som gjorts och det är väldigt mycket enklare att visa genom en demo. Så kontakta din kontaktperson på Netsurvey, de visar gärna mer nästa gång ni träffas. Förhoppningsvis har detta inlägg åtminstone gett dig en hint om vad den nya rapportportalen innebär.
/Emanuel Magnusson
torsdag 15 april 2010
Premiär för Netsurveys nya Rapportportal
Igår gick vår nya rapportportal live hos en av våra kunder. Då presenterades resultaten av deras medarbetarundersökning i den nya portalen. Det var med en blandning av spänning, stolthet och nervositet som vi följde hur cheferna började logga in sig för att titta på sina resultat och se hur de ska gå vidare för att förbättra arbetsklimatet i sina grupper.
Inom några timmar hade hälften av alla chefer varit inne i portalen. Det var i går kväll. I morse hade 75 % tagit del av sina resultat och vi har bara fått ett enda samtal till helpdesk. Vi har alltså lanserat ett väldigt pedagogiskt verktyg och tagit bort buggarna innan vi lanserade. Nu har vi precis firat våra framgångar med champagne!
Elisabet Wohlfahrt 20100414
Inom några timmar hade hälften av alla chefer varit inne i portalen. Det var i går kväll. I morse hade 75 % tagit del av sina resultat och vi har bara fått ett enda samtal till helpdesk. Vi har alltså lanserat ett väldigt pedagogiskt verktyg och tagit bort buggarna innan vi lanserade. Nu har vi precis firat våra framgångar med champagne!
Elisabet Wohlfahrt 20100414
onsdag 14 april 2010
Lojala talanger ger framgång i högkonjunkturen
Efterfrågan på bra medarbetare kommer att öka när konjunkturen vänder. Om inte du tar hand om talangerna på ditt företag kommer ett annat företag att göra det. Som vanligt är det de bästa som är de första att lämna företaget.
Satsa på åtgärder som får talangerna att stanna kvar., även om konkurrenterna kommer med attraktiva jobberbjudanden.
Samtalet som får talangerna att stanna
Börja med att identifiera företagets viktigaste medarbetare.
Prata med dem, tala om att ni uppskattar dem och varför, lyssna på deras önskemål och åsikter. Berätta att företaget vill satsa på dem.
Åtgärderna som ger lojala medarbetare
Analysera drivkrafterna bakom vad som engagerar dina medarbetare. Hur ser era medarbetare på företaget? Vad får dem att engagera sig? Karriärmöjligheter? Bra chef? Framgångsrikt teamwork?
Här är det viktigt att inte se alla medarbetare som en homogen grupp. Det finns åtgärder som fungerar för de flesta, men de måste kombineras med en kunskap om individerna.
Locka rätt talanger till företaget
Undersök hur attraktivt företaget är som arbetsgivare. Skulle medarbetarna rekommendera en vän att söka jobb på företaget? Varför? Vad skulle vara deras främsta argument? Är det rätt argument, enligt ledningsgruppen? Attraherar de argumenten personer med rätt profil och bakgrund?
Använd medarbetarundersökningen som beslutsunderlag för en plan som gör er till en attraktiv arbetsgivare för rätt målgrupper.
Det är medarbetarna som leder ett företag till framgång. Nu är det hög tid att säkerställa att dina medarbetare engagerar sig i ditt företag, och inte konkurrenternas. Lycka till!
Satsa på åtgärder som får talangerna att stanna kvar., även om konkurrenterna kommer med attraktiva jobberbjudanden.
Samtalet som får talangerna att stanna
Börja med att identifiera företagets viktigaste medarbetare.
Prata med dem, tala om att ni uppskattar dem och varför, lyssna på deras önskemål och åsikter. Berätta att företaget vill satsa på dem.
Åtgärderna som ger lojala medarbetare
Analysera drivkrafterna bakom vad som engagerar dina medarbetare. Hur ser era medarbetare på företaget? Vad får dem att engagera sig? Karriärmöjligheter? Bra chef? Framgångsrikt teamwork?
Här är det viktigt att inte se alla medarbetare som en homogen grupp. Det finns åtgärder som fungerar för de flesta, men de måste kombineras med en kunskap om individerna.
Locka rätt talanger till företaget
Undersök hur attraktivt företaget är som arbetsgivare. Skulle medarbetarna rekommendera en vän att söka jobb på företaget? Varför? Vad skulle vara deras främsta argument? Är det rätt argument, enligt ledningsgruppen? Attraherar de argumenten personer med rätt profil och bakgrund?
Använd medarbetarundersökningen som beslutsunderlag för en plan som gör er till en attraktiv arbetsgivare för rätt målgrupper.
Det är medarbetarna som leder ett företag till framgång. Nu är det hög tid att säkerställa att dina medarbetare engagerar sig i ditt företag, och inte konkurrenternas. Lycka till!
onsdag 17 mars 2010
Bästa sättet att mäta företagets attraktionsnivå
Jag läste en artikel av Joachim Pettersson Vikström, ägare av sajten Jobinside där han presenterade en tjänst där du kan betygsätta företag ur medarbetarens synvinkel. Tjänsten har skapat starka känslor hos en del företagsledningar och en del av dem har skrivit långa brev där de ber sajtägaren att ta bort ”felaktiga inlägg”.
Konstruktiv kritik
Jag tycker det är tråkigt att det fortfarande finns företag som ser den publicerade informationen som ett problem istället för att se det som konstruktiv kritik och ta tag i de verkliga problemen som ligger bakom.
Jag är positiv till den enorma transparens som detta ger. Vi gillar ”betygsättarsajter” när det gäller hotell och andra tjänster och produkter vi konsumerar, varför inte när det gäller ”jobbsökarsidor”.
Extrema åsikter, inte allmänhetens
Risken med detta är att det inte blir en rättvis bedömning, hade det varit majoriteten av attityderna som stod för det totala resultatet skulle det vara värdefull information. Faran är att det endast blir få och extrema åsikter som representeras.
Men med sådana och andra liknande tjänster, som gör det enkelt för alla medarbetare att offentligt yttra sig, blir det allt viktigare att jobba med företagets attraktionsnivå.
Efterprocessen viktigast
Att få en bild av vad de anställda tycker om företaget känns för mig bara positivt. Sättet på hur man inhämtar informationen är egentligen av mindre betydelse så länge den är representativ och speglar de anställdas bild av verksamheten.
Vet jag som företagsledare vad som är företagets styrkor och vilka områden företaget har att förbättra sig inom, kan jag enklare göra de insatser som krävs för att mina anställda ska trivas.
Konstruktiv kritik
Jag tycker det är tråkigt att det fortfarande finns företag som ser den publicerade informationen som ett problem istället för att se det som konstruktiv kritik och ta tag i de verkliga problemen som ligger bakom.
Jag är positiv till den enorma transparens som detta ger. Vi gillar ”betygsättarsajter” när det gäller hotell och andra tjänster och produkter vi konsumerar, varför inte när det gäller ”jobbsökarsidor”.
Extrema åsikter, inte allmänhetens
Risken med detta är att det inte blir en rättvis bedömning, hade det varit majoriteten av attityderna som stod för det totala resultatet skulle det vara värdefull information. Faran är att det endast blir få och extrema åsikter som representeras.
Men med sådana och andra liknande tjänster, som gör det enkelt för alla medarbetare att offentligt yttra sig, blir det allt viktigare att jobba med företagets attraktionsnivå.
Efterprocessen viktigast
Att få en bild av vad de anställda tycker om företaget känns för mig bara positivt. Sättet på hur man inhämtar informationen är egentligen av mindre betydelse så länge den är representativ och speglar de anställdas bild av verksamheten.
Vet jag som företagsledare vad som är företagets styrkor och vilka områden företaget har att förbättra sig inom, kan jag enklare göra de insatser som krävs för att mina anställda ska trivas.
måndag 15 mars 2010
Åttio- & nittiotalisterna blir en nyttig vitamininjektion
Undersökning efter undersökning berättar om nästa generations krav på sina kommande arbetsgivare. I många fall med en utgångspunkt från att det är ett monster på väg in i våra företag.
För samtidigt som media skriver spaltmeter om hur besvärliga kommande generationer kommer att bli på sina arbetsplatser kan vi också läsa om behovet av tydligare ledarskap för att öka medarbetarnas engagemang.
I förra veckan var jag bjuden på Anders Walls Stiftelsers stipendieutdelning där elva unga begåvningar inom områdena naturvetenskaplig forskning, ung företagsamhet, landsbygdsutveckling, internationella studier och musik fick sina stipendier.
Det var härligt upplyftande att höra dessa unga ambitiösa människor berätta om hur de ska erövra världen. Då slår mig tanken att det är precis det här alla organisationer behöver, ett gäng målmedvetna, lite kaxiga, medarbetare som kommer in och vågar ifrågasätta de gamla, ibland förlegade rutinerna. Det är precis den vitamininjektionen många behöver för att öka medarbetarnas engagemang och långsiktiga effektivitet
Peter Bolinder
Netsurvey
För samtidigt som media skriver spaltmeter om hur besvärliga kommande generationer kommer att bli på sina arbetsplatser kan vi också läsa om behovet av tydligare ledarskap för att öka medarbetarnas engagemang.
I förra veckan var jag bjuden på Anders Walls Stiftelsers stipendieutdelning där elva unga begåvningar inom områdena naturvetenskaplig forskning, ung företagsamhet, landsbygdsutveckling, internationella studier och musik fick sina stipendier.
Det var härligt upplyftande att höra dessa unga ambitiösa människor berätta om hur de ska erövra världen. Då slår mig tanken att det är precis det här alla organisationer behöver, ett gäng målmedvetna, lite kaxiga, medarbetare som kommer in och vågar ifrågasätta de gamla, ibland förlegade rutinerna. Det är precis den vitamininjektionen många behöver för att öka medarbetarnas engagemang och långsiktiga effektivitet
Peter Bolinder
Netsurvey
söndag 7 mars 2010
Det lyckade projektet
Medarbetarnas engagemang och förmåga att nå de uppsatta målen är avgörande för ett företags framgång. Det går att mäta hur förändringsbenäget ett företag är, identifiera svagheterna och förbättra förutsättningarna. Med hjälp av våra analyser av över en miljon svar från medarbetarsökningar, kan vi vetenskapligt bevisa vad som krävs för att medarbetarna ska engagera sig i ett förändringsprojekt.
Facit
De företag som lyckas med sina förändringsprojekt har följande gemensamt:
Dessa projekt förenar medarbetarna i sin strävan att nå målen, det skapar ett driv och en handlingskraft som leder till att de når dem.
Hur når man dit?
Alla företag har sina svagheter som gör att det är svårare att engagera medarbetarna, därför finns det inte ett framgångsrecept som alla kan följa. Ditt företag måste identifiera sina svagheter och göra en åtgärdsplan för att förbättra förutsättningarna för att lyckas nå målen. Använd er av medarbetarundersökningen för att identifiera teamets styrkor och svagheter.
HR-chefen kan bli hjälten som säkerställer företagets framgångar genom att fokusera på medarbetarnas engagemang, chefernas kommunikativa förmåga och företagets förändringsbenägenhet. Då bidrar alla i företaget till lyckade projekt som ökar bolagets effektivitet och lönsamhet.
Peter Bolinder
VD Netsurvey
Facit
De företag som lyckas med sina förändringsprojekt har följande gemensamt:
- Medarbetarna har ett stort förtroende för företaget, dess ledningsgrupp och sin närmaste chef.
- Det finns en framåtanda bland medarbetarna som vet målet med projektet och förstår hur de kan bidra till projektets framgång.
- Den närmsta chefen har presenterat målen och beskrivit hur arbetsgruppen kan bidra till att de uppfylls.
- Medarbetarna har därefter involverats för att ta fram lösningarna på hur de ska nå målen.
Dessa projekt förenar medarbetarna i sin strävan att nå målen, det skapar ett driv och en handlingskraft som leder till att de når dem.
Hur når man dit?
Alla företag har sina svagheter som gör att det är svårare att engagera medarbetarna, därför finns det inte ett framgångsrecept som alla kan följa. Ditt företag måste identifiera sina svagheter och göra en åtgärdsplan för att förbättra förutsättningarna för att lyckas nå målen. Använd er av medarbetarundersökningen för att identifiera teamets styrkor och svagheter.
HR-chefen kan bli hjälten som säkerställer företagets framgångar genom att fokusera på medarbetarnas engagemang, chefernas kommunikativa förmåga och företagets förändringsbenägenhet. Då bidrar alla i företaget till lyckade projekt som ökar bolagets effektivitet och lönsamhet.
Peter Bolinder
VD Netsurvey
måndag 22 februari 2010
Effektiva medarbetarundersökningar
Just nu arbetar vi här på Netsurvey intensivt med en ny leveransprocess under måttot ”lätt att köpa – lätt att göra”.
Jag har gett organisationen ett utmanande mål. Medarbetarna har fått ett stort ansvar och befogenheter att på extremt kort tid identifiera ett alternativt arbetssätt. Jag uppskattar att vi har fått en bred uppslutning och ett fantastiskt engagemang. Inom kort är vi på banan med något helt nytt som bygger på Netsurveys samlade kunskaper, erfarenheter och kreativitet.
När jag drog igång det här projektet bestämde jag mig för att använda mig av de kunskaper vi fått om lyckade förändringsprojekt genom alla analyser av våra kunders medarbetar-undersökningar. Två av de viktigaste framgångsfaktorerna är framåtanda på företaget och att medarbetarna är involverade i beslut. Det visar sig att vi kan lita på statistiken, och att vårt förändringsprojekt har ett fantastiskt engagemang som våra kunder snart kommer att få se resultatet av!
Peter Bolinder
VD Netsurvey
torsdag 4 februari 2010
Rätt tid för effektivisering
Nu är det dags att starta effektiviseringsprojekten som ska leda till framgång 2010. Under 2009 har företagen kostnadsbesparat, omorganiserat och slimmat sina organisationer. Nu har de rätt personalstyrka, frågan är hur ledningsgrupperna ska ena dess kraft för att nå företagens mål under 2010.
De flesta företagsledare vi möter vill satsa på fortsatta effektiviseringar och ökad försäljning. Jag är övertygad om att företagens framgångar är beroende av effektiviseringsprojekt och om de utförs väl kommer de att leda till ökad försäljning
När färre anställda ska utföra fler arbetsuppgifter på mindre tid kan man inte arbeta enligt de gamla processerna. Då måste man engagera medarbetarna för att finna smartare sätt att arbeta på.
Medarbetarnas engagemang är framförallt beroende av att de har förtroende för ledningen, det finns en känsla av framåtanda på företaget och chefens förmåga att involvera dem i processen
De företagsledningar som har agerat snabbt för att anpassa organisationen till lågkonjunkturen och dessutom har lyckats kommunicera väl med medarbetarna har fått ett ökat förtroende under 2009. Andelen medarbetare som känner att företaget har en stark framåtanda ökade i slutet på 2009. De väntar på direktiv för att föra företaget till framgång under 2010. De kommer att engagera sig när ledningen initierar ett effektiviseringsprojekt
De projekt som initieras av ledningen, drivs av cheferna och involverar medarbetarna kommer att ge snabba resultat. Företagets medarbetare kommer att enas kring målen, om det är ökad försäljning ledningen vill ha, så kommer de att få det.
Peter Bolinder
Netsurvey
*enligt våra analyser baserade på information från Netsurveys analysdatabas
De flesta företagsledare vi möter vill satsa på fortsatta effektiviseringar och ökad försäljning. Jag är övertygad om att företagens framgångar är beroende av effektiviseringsprojekt och om de utförs väl kommer de att leda till ökad försäljning
När färre anställda ska utföra fler arbetsuppgifter på mindre tid kan man inte arbeta enligt de gamla processerna. Då måste man engagera medarbetarna för att finna smartare sätt att arbeta på.
Medarbetarnas engagemang är framförallt beroende av att de har förtroende för ledningen, det finns en känsla av framåtanda på företaget och chefens förmåga att involvera dem i processen
De företagsledningar som har agerat snabbt för att anpassa organisationen till lågkonjunkturen och dessutom har lyckats kommunicera väl med medarbetarna har fått ett ökat förtroende under 2009. Andelen medarbetare som känner att företaget har en stark framåtanda ökade i slutet på 2009. De väntar på direktiv för att föra företaget till framgång under 2010. De kommer att engagera sig när ledningen initierar ett effektiviseringsprojekt
De projekt som initieras av ledningen, drivs av cheferna och involverar medarbetarna kommer att ge snabba resultat. Företagets medarbetare kommer att enas kring målen, om det är ökad försäljning ledningen vill ha, så kommer de att få det.
Peter Bolinder
Netsurvey
*enligt våra analyser baserade på information från Netsurveys analysdatabas
Kommunikativa ledare: kunskap eller beteende?
En central fråga på Ability Partners konferens om kommunikativt ledarskap var hur man gör för att få kommunikativa ledare.
Det traditionella sättet är förstås att satsa på kurser. Man tränar alla ledare i att ge feedback, göra strategiska budskap förståeliga och så vidare. Det finns konsulter som lever på att göra just detta. Dessutom är HR vana vid att jobba på det här sättet. Ledarutveckling har alltid varit det som HR helst gör.
Men när vi har arbetat med Charlie Nordblom på AB Volvo har vi sett ett gäng tecken på att det här inte behövs. Det kanske är så att de som utses till chefer normalt sett har de verktyg de behöver för att kunna ge positiv feedback och förklara strategier. HR sållar nog helt enkelt bort de icke kommunikativa individerna i rekryteringen av chefer, även om många känner till något undantag från den regeln.
Tecken:
1. När det första kommunikativa ledarskapsindexet producerades för AB Volvo så försökte Charlie Nordblom få HR att ge kurser i kommunikativa färdigheter. Åtta av 16 bolag genomförde kurserna. Till Charlies (och vår) stora överraskning steg resultatet precis lika mycket bland de åtta bolagen som inte tränade sina chefer, som hos de som gjorde det.
2. Charlie satte då en student på att intervjua ett antal ”gröna CLI-chefer” (dvs. chefer som enligt indexet är goda kommunikatörer) och ett antal ”röda CLI-chefer” (som alltså är mindre goda kommunikatörer). Studenten fick inte veta vilka som tillhörde vilken kategori, men sa att de sämre kommunikatörerna genast avslöjade sig genom kommentarer som ”jag önskar att jag hade tid att kommunicera (mer) med mina medarbetare”.
Vår slutsats är alltså att det handlar om att förändra ett beteende. De allra flesta chefer har förmågan att kommunicera på rätt sätt.
De behöver bara veta två saker.
De behöver förstå att kommunikation med medarbetare är prioriterat och att det är enkelt. Vi hjälper våra kunder med det genom vårt kommunikativa ledarskapsindex. Att få kommunikativa chefer är inte som att få folk att lära sig programmera C++, det är snarare som att hjälpa folk att sluta röka. De vet redan hur man gör, men det gäller att bryta gamla mönster för att skapa nya vanor som ger mycket bättre resultat.
Det traditionella sättet är förstås att satsa på kurser. Man tränar alla ledare i att ge feedback, göra strategiska budskap förståeliga och så vidare. Det finns konsulter som lever på att göra just detta. Dessutom är HR vana vid att jobba på det här sättet. Ledarutveckling har alltid varit det som HR helst gör.
Men när vi har arbetat med Charlie Nordblom på AB Volvo har vi sett ett gäng tecken på att det här inte behövs. Det kanske är så att de som utses till chefer normalt sett har de verktyg de behöver för att kunna ge positiv feedback och förklara strategier. HR sållar nog helt enkelt bort de icke kommunikativa individerna i rekryteringen av chefer, även om många känner till något undantag från den regeln.
Tecken:
1. När det första kommunikativa ledarskapsindexet producerades för AB Volvo så försökte Charlie Nordblom få HR att ge kurser i kommunikativa färdigheter. Åtta av 16 bolag genomförde kurserna. Till Charlies (och vår) stora överraskning steg resultatet precis lika mycket bland de åtta bolagen som inte tränade sina chefer, som hos de som gjorde det.
2. Charlie satte då en student på att intervjua ett antal ”gröna CLI-chefer” (dvs. chefer som enligt indexet är goda kommunikatörer) och ett antal ”röda CLI-chefer” (som alltså är mindre goda kommunikatörer). Studenten fick inte veta vilka som tillhörde vilken kategori, men sa att de sämre kommunikatörerna genast avslöjade sig genom kommentarer som ”jag önskar att jag hade tid att kommunicera (mer) med mina medarbetare”.
Vår slutsats är alltså att det handlar om att förändra ett beteende. De allra flesta chefer har förmågan att kommunicera på rätt sätt.
De behöver bara veta två saker.
De behöver förstå att kommunikation med medarbetare är prioriterat och att det är enkelt. Vi hjälper våra kunder med det genom vårt kommunikativa ledarskapsindex. Att få kommunikativa chefer är inte som att få folk att lära sig programmera C++, det är snarare som att hjälpa folk att sluta röka. De vet redan hur man gör, men det gäller att bryta gamla mönster för att skapa nya vanor som ger mycket bättre resultat.
torsdag 10 december 2009
Ledningar som lyckas behålla personalens förtroende genom nedskärningar – framtidens vinnare!
I min förra blogg om ökat förtroende för ledningen skrev jag om hur tjänsteföretagen klarat att få medarbetarna med sig genom lågkonjunkturen. *) Här kommer nästa avsnitt om industriföretagen, som-kanske är den grupp som har haft det tuffast det senaste året.
Många industriföretag gick från full fart till tvärnit på mindre än ett kvartal. Det är alla ledningsgruppers mardröm som blev verklighet förra hösten. Nu ett år senare kan vi se resultatet från hur ledningsgrupper lyckats hantera situationen med bibehållet förtroende hos sin personal.
Generellt har jag noterat att de företagsledningar som har lyckats bibehålla förtroendet, har varit mycket mer synliga under den här konjunkturnedgången än tidigare. Det kan bero på flera faktorer men de viktigaste tror jag är:
Det är framförallt våra kunder inom industrisektorn som har genomfört kraftiga organisationsförändringar under första halvåret. Att snabbt starta upp aktiviteter för att återställa engagemanget efter nedskärningar är både viktigt och påverkar arbetsklimatet.
Tyvärr saknar jag jämförelseunderlag men vågar slå vad om att det är stor skillnad i förtroende för ledningen mellan företag som har genomfört medarbetarundersökningar i höst mot de som inte gjort det, förutsatt att man justerat organisationen under våren
Netsurveys medarbetarundersökning omfattar ett 50 tal frågor men jag har valt att titta på hur förtroendet för ledningen har utvecklats under åren 2006 - 2009 i jämförelse mot förtroendet för närmaste chef.
Många industriföretag gick från full fart till tvärnit på mindre än ett kvartal. Det är alla ledningsgruppers mardröm som blev verklighet förra hösten. Nu ett år senare kan vi se resultatet från hur ledningsgrupper lyckats hantera situationen med bibehållet förtroende hos sin personal.
Generellt har jag noterat att de företagsledningar som har lyckats bibehålla förtroendet, har varit mycket mer synliga under den här konjunkturnedgången än tidigare. Det kan bero på flera faktorer men de viktigaste tror jag är:
- Ökad medvetenhet om hur betydelsefullt organisationens förtroende för ledningen är och att ledningen är en trygghet för medarbetarna under stora förändringar.
- Mer medvetna och engagerade medarbetare som kräver tydlig och ärlig information.
- Media har bevakat företagen och ”legat på” mycket mer än tidigare
Det är framförallt våra kunder inom industrisektorn som har genomfört kraftiga organisationsförändringar under första halvåret. Att snabbt starta upp aktiviteter för att återställa engagemanget efter nedskärningar är både viktigt och påverkar arbetsklimatet.
Tyvärr saknar jag jämförelseunderlag men vågar slå vad om att det är stor skillnad i förtroende för ledningen mellan företag som har genomfört medarbetarundersökningar i höst mot de som inte gjort det, förutsatt att man justerat organisationen under våren
Netsurveys medarbetarundersökning omfattar ett 50 tal frågor men jag har valt att titta på hur förtroendet för ledningen har utvecklats under åren 2006 - 2009 i jämförelse mot förtroendet för närmaste chef.
Att över 60 % av medarbetarna i företag har fortsatt förtroende för hur företaget leds är starkt och långt över våra kunders förväntan. Det här är en viktig återkoppling till företagsledningen som i många fall underskattar sin egen betydelse. Netsurvey har under det senaste året bevisat att företagsledningens kommunikativa arbete påverkar både arbetsklimat och lönsamhet.
Att ha organisationens förtroende efter stora förändringar är ett mycket bra betyg på förändringsledarskap och kommer att synas i resultatet när efterfrågan ökar. Det innebär också att ledningen har manövreringsutrymme och betydligt kortare förankringsprocesser i jämförelse med företag med lägre förtroende för ledningen. Värt att tänka på är att det här förtroendet måste underhållas så kommunikationsavdelningen har en viktig uppgift att kontinuerligt kommunicera ledningens syn på framtiden och aktuella prioriteringar.
I tider av förändring eller kriser blir relationerna i arbetsgruppen tajta. Att resultatet på förtroende för närmaste chef går upp är därför helt naturligt. I kombination med ett högt förtroende för ledningen är det ett önskeläge för företag i förändring. Man ska ha kontroll på mellancheferna när efterfrågan ökar så att de fortsätter att stå upp för ledningen annars kan det bli tufft. Många är lojala mot sin företagsledning i den här krisen men när tiderna blir bättre finns en förväntan på kompensation. Det blir en utmaning för linjecheferna att hantera men där är vi inte ännu så jag återkommer i den frågan
Förra veckan talade jag med en kund inom industrin som berättade att trots ett stentufft besparingsprogram var förtroendet fortsatt starkt för ledningen och de hade dessutom de högsta värdena på kvalitet till kund någonsin. Allt tack vare en massiv insats av ”kriskommunikation” så att alla är uppdaterade om vilka aktiviteter som genomförs och hur man närmar sig målen. Programmet har skapat ett stort engagemang bland de anställda för att ta företaget genom krisen.
Det här är ett bra exempel på att det går att hantera kriser och stora förändringar utan att tappa förtroende. Förutsättningen är att företagsledningen inser att man måste vara synlig och kommunicera kontinuerligt kring strategi, mål och aktiviteter. Medarbetarna har sin tillit till ledningen och ledningen måste visa att man tar sitt ansvar för företaget och de anställda. Det kan man inte göra bakom lyckta dörrar.
Peter Bolinder
VD Netsurvey
*) Baserat på Netsurveys summering av resultat från 2009 års medarbetarundersökningar. Sammanlagt 250 000 enkäter i 80 länder.
torsdag 19 november 2009
34 % är så stressade att det påverkar arbetet negativt!
Sedan 2007 har vi sett en stadig positiv trend vad gäller stress. Första kvartalet 2008 kände 29% av de tillfrågade att de var så stressade att det negativt påverkade deras arbete. Denna siffra har konsekvent gått ner och det första halvåret 2009 vad det "endast" 23% av de tillfrågade som kände denna stress. Första kvartalet 2009 kunde vi se en svag trend att fler började känna sig stressade, men det var på inget sätt en dramatisk förändring, och det verkade dessutom rätta till sig redan i kvartal 2 2009.
Men så hände något. Det tredje kvartalet 2009 tog det en tvärt vändning. Hela 34% upplevde att de var så stressade att det påverkade arbete negativt. Vår analysdatabas innehåller information om denna fråga från 2004 och framåt, och aldrig har vi sett ens i närheten av lika höga siffror.
Få är det nog som blir förvånade av dessa siffror dock. Arbetsmarknaden skakar, och arbetslösheten ligger väldigt mycket högre än normalt.
Arbetslöshet - månadsvis 2005-2009
I procent av arbetskraften, 15-74 år
Källa: SCB
Men så hände något. Det tredje kvartalet 2009 tog det en tvärt vändning. Hela 34% upplevde att de var så stressade att det påverkade arbete negativt. Vår analysdatabas innehåller information om denna fråga från 2004 och framåt, och aldrig har vi sett ens i närheten av lika höga siffror.
Få är det nog som blir förvånade av dessa siffror dock. Arbetsmarknaden skakar, och arbetslösheten ligger väldigt mycket högre än normalt.
Arbetslöshet - månadsvis 2005-2009
I procent av arbetskraften, 15-74 år
Källa: SCB
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)
Inlägg
