måndag 30 augusti 2010

Inte bara chefernas ansvar med feedback på Klövern, intervju med VD Gustaf Hermelin


Klövern har en stark företagsanda där medarbetarna tar stort ansvar för att alla ska trivas. Här är inte cheferna ensamt ansvariga för feedbacken, här är det allas ansvar att ge och ta emot konstruktiv kritik. Jag frågade Gustaf Hermelin, VD på Klövern, hur de har lyckats skapa ett så positivt arbetsklimat.

- Jag är dålig på att ge kritik, det är så mycket lättare med beröm. Det finns många anledningar till att lyfta fram en människa och det är viktigt att inte missa tillfället. Det blir så mycket roligare att arbeta i en miljö där man lyfter fram varandras goda sidor och beteenden. Genom att peka på vad någon gjort bra kan man få fler att följa det goda exemplet.

Befogad, konstruktiv kritik är precis lika viktigt. Då måste man vara tydlig så att mottagaren inte behöver tolka budskapet. Här gäller det att vara ödmjuk och lyssna på varandra för att komma fram till en bra lösning.

Det är synd att så många har svårt för att ge och ta feedback, eftersom det är viktigt för både människors och organisationers utveckling. Cheferna bör vara det goda exemplet som inspirerar medarbetarna till en bättre dialog.

Vi har lyckats ganska väl med det här och nu sitter det i väggarna. Den positiva och öppna dialogen gör oss till en framgångsrik organisation, där medarbetarna mår bra och presterar på topp.

Feedback och ledarskap på Preera


Några som är duktiga på att utveckla sitt ledarskap är Preera, ett managementkonsultföretag med kontor i Stockholm och Göteborg. Deras ledarskapsindex har ökat fyra år i rad. I medarbetarundersökningen ser vi att en starkt bidragande orsak till det är att medarbetarna upplever att de får bra feedback på sitt dagliga arbete.
Vi på Netsurvey är stolta över våra kunder, och särskilt glada blir vi när en kund som Preera utmärker sig genom ett bra arbetsklimat och ledarskap.
Julia Norinder som är VD på Preera sedan 2008 är för andra året i rad nominerad till framtidens kvinnliga ledare 2010 – och igen är hon en av toppkandidaterna.
Jag har bett företagets VD, Julia Norinder, att komma hit och berätta om hur hon ser på företagets ledarskap och idag tackade hon ja till min inbjudan!

Feedback får ditt företag att lyfta

Hösten har dragit igång och jag ser fram emot dess utmaningar. Under semestern har de flesta tid att fundera över sitt liv och om de egentligen arbetar på rätt ställe. Lågkonjunkturen medför att fler än vanligt kommer fram till att de borde byta jobb och nu när konjunkturen vänder blir det lättare att göra det.

Företag med ett bristande ledarskap riskerar att förlora personal. Medarbetare som inte vet hur de bidrar till att företaget når sina mål, som saknar feedback och därmed inte känner sig uppskattade och respekterade kommer att lämna företaget så snart de kan.

Ett gott ledarskap kan få dem att stanna kvar. Riktigt bra feedback kan göra underverk för medarbetarnas prestationer och vilja att stanna kvar på företaget.

Bra feedback är mer än beröm och kritik, det är att lyfta fram fördelaktiga beteenden istället för egenskaper man gillar hos en person. ”Jag tycker att du är duktig" räcker inte, ”Jag tycker att du är duktig på att…”, gör däremot susen.

Vi pratar mycket om det här internt just nu och häromdagen fick jag mig en tankeställare. Jag och en kollega, Karolin Kronander, hade gjort en presentation av resultaten från en medarbetarundersökning för en ledningsgrupp. När vi gick därifrån talade jag om för Karolin att hon hade gjort ett väldigt bra jobb, och fick svaret:

”Vad gjorde jag som var bra som du vill att jag ska göra igen, och vad skulle jag kunna göra bättre?”

Om både jag och Karolin ger varandra den feedbacken utvecklas vi, stärks som team och blir stoltare över det arbete vi gör. Det är den typen av feedback som chefer måste lära sig att ge.

Några som är bra på feedback är Preera, i deras medarbetarunderökningar ser vi att deras ledarskapsindex ligger högt och har ökat fyra år i rad.

Ett annat företag med stark företagsanda och riktigt nöjda medarbetare är Klövern. Läs Gustaf Hermelins, vd på Klövern, reflektioner kring feedback i vårt nyhetsbrev om du är kund eller här på bloggen.

torsdag 26 augusti 2010

Hög arbetsbelastning leder inte till utbrändhet

DI skriver om en medarbetarundersökning på Finansinspektionen, FI, som visar att de anställda är stressade och 20 procent riskerar att bli utbrända. Finansinspektionen är en myndighet som övervakar företagen på finansmarknaden, en viktig uppgift i tider av en global finanskris.

Ingen respekt
SIFO har genomfört medarbetarundersökningen. Enligt dem är hälsosituationen sämre bland FI:s medarbetare än hos övriga myndigheter. Riktigt allvarligt är det att bara hälften av de anställda har tydliga mål, 35 procent känner sig inte respekterade och hälften är missnöjda med hur FI styrs. Enligt Peter Kvist, stabschef på FI, beror resultat på en tuff arbetsbelastning i samband med finanskrisen och omorganisation som var klar för ett år sedan.

Ledningen har fel
Att ledningen använder arbetsbelastning och en gammal omorganisation som ursäkt för sitt dåliga resultat visar bara hur bristfälligt ledarskapet är inom FI. En tuff arbetsbelastning och en omorganisation behöver inte leda till utbrändhet. Orsaken är snarare att medarbetarna inte känner sig respekterade, saknar tydliga mål och är missnöjda med ledningens styrning av verksamheten.

Saknar medarbetarnas förtroende
Finansinspektionen har ett viktigt uppdrag av Regeringen. För att FI ska kunna utföra sitt arbete med både hög kvalitet och effektivitet, är det avgörande att det finns en fungerande struktur och ledning. Hur kan ansvariga inom regeringen acceptera att ledningen på FI inte har medarbetarnas förtroende?

Netsurvey genomför medarbetarundersökningar för cirka 250 000 anställda varje år och våra erfarenheter visar att den absolut viktigaste frågan är om cheferna visar respekt för sina medarbetare. Bristande respekt från cheferna ger många negativa konsekvenser. Inte nog med att medarbetarna inte gör ett bra jobb i den miljön, risken är att de lämnar organisationen.

Synlig ledning skapar förtroende
De åtgärder som krävs för att medarbetarna ska vara med är varken svåra eller dyra. Absolut viktgist är att ledningen är synlig både i framgång och motgång. De VD:ar som stod på barrikaderna trots att det blåste hårt 2009 har idag ett stort internt förtroende även om de var tvungna till drastiska personalminskningar under krisen.

Idag är det avgörande att GD och VD är duktiga ledare. Det är grunden för ett bra arbetsklimat som levererar både hög kvalitet och effektivitet men också säkerställer organisationens attraktionsvärde.

Regeringen måste ställa krav
Mitt råd till regeringen är att ställa tydliga krav på FIs ledning att snabbt återställa förtroende och återvinna medarbetarnas respekt. Ledningen kan lyckas med det genom att vara synliga och kontinuerligt kommunicera med organisationen. Det är nog inte cheferna i första hand som behöver en ledarutvecklingskurs som DI skriver, utan ledningen på FI så att de föregår med gott exempel.

Netsurvey, och säkerligen även SIFO, kan visa många exempel på organisationer som har hanterat en hög arbetsbelastning och omorganisation med bibehållen respekt och förtroende för ledningen. FI kan finna inspiration av t ex ett stort företag som AB Volvo eller ett mindre som t ex Merck Sharp & Dome (Sverige).

måndag 16 augusti 2010

Det ska vara kul att försvara Sverige

Officersförbundets Förbundsordförande har insett att den avskaffade värnplikten innebär en stor rekryteringsutmaning för Försvaret. Han förstår att det är en stor utmaning och hans debattartikel på Newsmill visar att han har en strategi för att klara den.

Han vet att nöjda medarbetare är den bästa reklamen och därför listar han följande åtgärder:
1. Ge soldaterna konkurrenskraftiga löner.
2. Rekryteringskampanjer och stora satsningar på att behålla den personal som har rekryterats. Säkerställ att tjänsternas innehåll motsvarar bilden man målat upp i rekryteringskampanjen.
3. Anställningen är tidsbegränsad och Försvarsmakten måste erbjuda soldaterna kompetensutveckling så att de står bättre rustade för en civil karriär efter sin anställning.
4. Soldaterna måste uppleva ett oreserverat stöd från samhället. Kritik mot försvarsmakten ska framföras till politikerna inte de anställda.

Han är en klok man som har satt strategin. Jag är nyfiken på hur taktiken kommer att se ut.
Kommer de att vara lika kloka som våra klokaste kunder, och säkerställa att besluten fattas utifrån ett bra beslutsunderlag och följs upp kontinuerligt för att se hur arbetat lyckas och bör vidareutvecklas?

Jag vill gärna ge Lars Fresker några tips på vägen:
1. Varför söker sig folk till Försvaret? Är det som de har förväntat sig? Vad tycker de efter avslutad tjänst? Framförallt, skulle de rekommendera vänner att söka sig till Försvaret? Använd svaren som beslutsunderlag för fortsatta åtgärder.
2. Ge chefer och ledning ansvaret att arbeta med Försvarsmaktens varumärke så att det fortsatt är en merit att ha haft Försvarsmakten som arbetsgivare.
3. Följ upp arbetet kontinuerligt, med hjälp av enkla barometrar som visar hur era insatser påverkat medarbetarnas inställning och dessutom lyfter fram vad ni bör arbeta vidare med för att vara en attraktiv arbetsgivare.

onsdag 11 augusti 2010

Netsurvey växer och välkomnar nya talanger

Redan 1982 började jag arbeta med medarbetarundersökningar. Då undrade många företag till vilken nytta en medarbetarundersökning skulle vara. Idag är det en helt annan respons. Organisationer idag funderar på hur de ska engagera sina medarbetare och öka sitt attraktionsvärde och intresset för attitydundersökningar är starkt.

Att attrahera rätt personal

På kort tid har medarbetarrelationer blivit en strategisk fråga som många företagsledningar tar på stort allvar. Vi ser det på deras engagemang när vi presenterar resultaten av medarbetarundersökningen. Från att knappt ha ägnat oss uppmärksamhet, möts vi idag oftast av ett förväntansfullt gäng som med ett barns nyfikenhet väntar på att får se resultatet. Hur har attityderna förändrats mot tidigare undersökningar och varför. Vad har hänt? Grunden för intresset beror dels på att många organisationer står inför en generationsväxling och dels på att man har insett att både ledarskap och medarbetarnas engagemang måste utvecklas om man ska kunna öka effektivitet och lönsamhet.

Nya produkter och tjänster

Netsurvey har utvecklat ett antal produkter och tjänster som hjälper organisationer att både mäta och förbättra ledarskap, engagemang och kundlojalitet. Listan över nya produkter växer i takt med kundernas ökade krav och behov.

Vad vi söker

Under hösten 2010 anställer vi ytterligare en systemutvecklare som ska bidra i utvecklingen av ”smarta” och enkla verktyg som kunderna använder för att hantera sina resultat och handlingsplaner. Vi anställer också en teknisk producent som programmerar projektet i vårt system och hjälper kunderna med svar på alla deras frågor.

Ett flertal nya kunder har valt Netsurvey som leverantör för sin medarbetar- och kundundersökning vilket gör att vi också anställer en projektledare som säkerställer att vi levererar enligt kundernas förväntningar och med rätt kvalitet. Att få möjlighet att förstärka ett fantastiskt gäng i takt med att marknaden växer ser både jag och hela mitt Netsurvey-team fram emot.


Peter Bolinder

VD Netsurvey

måndag 9 augusti 2010

Hätsk diskussion om lönen

Vi har följt kommentarerna till artikeln i DI, som handlar om att hög lön inte höjer motivationen. Många tror att vi bara har frågat chefer och företagsledare som har en mycket hög lön. Så är inte fallet. Vi har analyserat resultaten från våra genomförda medarbetarundersökningar där i genomsnitt 95 procent av medarbetarna på ett företag svarar.

De allra flesta tror inte på de resultat vi kommit fram till, en del tror på det till viss del och andra påpekar att de hört det förut och hänvisar till tidigare forskning med samma resultat.

Jag har lyft ut några kommentarer, för att du ska kunna ta del av diskussionen utan att ägna timmar åt att läsa över hundra inlägg.

Man arbetar för pengar
Man arbetar för att få pengar till att börja med så det är ju klart att mer pengar motiverar en. Jag själv arbetar mycket bättre om jag vet att jag kan få ut en bonus ur det eller om jag har en bra lön.

En tanke.
Jobbar du enbart (alltså i ordets rätta bemärkelse) för pengarna? Då har du med all sannolikhet fel jobb och bör sluta.

Glada anställda
Som arbetsgivare vill jag att mina anställda ska vara glada, annars börjar de jobba åt någon annan och då tjänar jag mindre pengar. Således ger jag dem en korrekt och konkurrenskraftig lön och försöker ge dem uppgifter som utmanar dem.

Varför byter karriärister jobb?
Jo, för att höja lönen. Duh, liksom tänk efter före.

Det visste vi redan, nu är det bekräftat, som vanligt inom ekonomisk forskning Men i alla fall. Människan behöver frihet, och det är därför det går som bäst för företag som erbjuder detta. Titta på Google, EA games och en hel del andra bolag, som inte tar emot en med en stämpelklocka.

Överraskande:sällan!
Jag har förvånats av att så många styrelser har så dålig insikt i mänskliga behov och drivkrafter när de utformar sina obegripliga bonusprogram och fantasilöner, där bonusutfall påverkas av ej påverkbara faktorer. Styrelserna borde vara kompletterade med beteendevetare, på bekostnad av "exel fascister"(ekonomer).

Det löjligaste jag hört!
Det var det löjligaste jag hört! Det räcker med att lite kort höra sig för bland kollegor och vänner för att snabbt konstatera att motivationen stiger med högre lön.

Det enda som höjer motivationen är
väl att man upplever

1) jobbet som meningsfullt

2) att man kan påverka utfallet i sitt arbete på ett sätt som verkligen gör skillnad och är meningsfullt

Jobbar själv som läkare och har upplevt både perioder av meningslöshet och tristess på jobbet, och jag har upplevt perioder av stor ambition och målmedvetenhet hos mig själv där man brinner för det man gör och att man ser att man kan utvecklas kraftfullt.

LÖNEN är det sista man fokuserar på. Om lönen är superviktig har jag mycket svårt tro att man alls brinner för jobbet.

Bonusar till bankledningar o d verkar mera vara en sport som genomsyrar hela verksamheten. Dvs det enda bankdirren brinner för är att höja sin bonus. Liksom mäklarna.

Det finns liksom ingen annan "mening" i verksamheten. Därmed kan man lite fråga sig om det alls är en poäng med dessa yrken/positioner.


Effekten av en löneförhöjning avtar
Enligt en kurs jag följde för ngt år sedan, där vi studerade enkäter över vad är viktigast för att trivas på jobbet kommer lönen i regel inte först.
En löneförhöjning har avtagande effekt på motivationen, 3-6 månader vill jag minnas. Sedan är man "bortskämd".


En mycket underhållande debatt fylld med intressanta åsikter. Det är väldigt roligt att så många engagerar sig.

fredag 6 augusti 2010

Den personliga moroten

Lönen är viktig, en hygienfaktor som får oss att gå till jobbet. En hög lön kan locka dig att byta arbetsgivare eller få dig att stanna kvar lite längre på ett företag. Men det finns ingenting som visar att en hög lön får alla att bli motiverade och prestera på topp varje dag. Ändå är lönen den vanligaste moroten som företagen använder sig av för att få medarbetarna motiverade.

I YouTube-klippet, The surprising truth about what motivates us http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

uppmanas företagsledarna att ge medarbetarna en hygglig lön, så att de inte behöver bekymra sig för sin ekonomi, först då kan de ägna all sin energi åt arbetet. Den stora frågan är då vad som är en hygglig lön.

Det viktigaste verkar vara att få rätt lön för det arbete man gör. Man vill tjäna i nivå med alla andra som har samma yrke och erfarenheter.

Därför kan det vara bra att använda SCB:s lönestatistik för olika yrkesgrupper som måttstock.

http://www.scb.se/Pages/TableAndChart____28201.aspx

Det gäller även att möta förväntningarna och de svenska ekonomstudenterna förväntar sig en årslön på 35 000 euro på sitt första jobb, enligt Trendence Institutes undersökning.

Du måste alltså göra en tydlig lönepolicy så att alla vet varför de tjänar som de gör och ge medarbetarna en lön som de klarar sig på.

Därefter måste du finna medarbetarnas personliga motivatorer och ge dem förutsättningarna för att göra ett bra jobb. När det är på plats är medarbetarna högpresterande. Det är lätt att skriva dessa rader, svårare att genomföra det. Men den som lyckas kommer att leda ett framgångsrikt team eller företag som vinner i längden.


Peter Bolinder

VD Netsurvey

onsdag 4 augusti 2010

Det tror jag inte på!

"Det tror jag inte på", är en vanlig reaktion på gårdagens artiklar (DN, di.se, dagens ps, tidningenchef.com) om att lönen inte påverkar motivationen. Jag förstår dem. När jag gjorde analysen mellan lön och motivation förväntade jag mig ett samband. Jag tänkte att jag skulle kolla om sambandet blev svagare vid någon viss lönenivå. När det visade sig att det över huvud taget inte fanns något samband så blev jag jätteförvånad.

Men ju mer jag läst på om ämnet, desto mer såg jag samma mönster. Många forskare har gjort samma upptäckt och nästan alla har varit lika förvånade som jag. Faktum är att jag inte har hittat några välgjorda studier som visar på ett signifikant samband.

Sen dess har jag pratat om det här med folk jag träffar. I torsdags satt det några gatustädare på paus vid Humlegården, så jag frågade dem vad som motiverar dem. "Lönen" svarade de genast.

Då frågade jag varför de forsätter jobba med ett av stans sämst betalda arbeten. "För att det vi gör syns", svarade en då. "Vi gör nytta", sa en annan, "Utan oss skulle Stockholm se för jävligt ut". Jag kan inte annat än hålla med. Deras arbete är viktigt. Utan dem skulle till exempel väldigt få turister komma till Stockholm.

Samma sak sa några målare som jag pratade med på tåget hem från Oslo för några veckor sen. Det första svaret är lönen men ju merman frågar desto tydligare blir det att det första svaret var helt fel. Deras ögon lös när de talade om känslan av att lämna en riktigt snygg entré efter sig. Lönen får dem att gå till jobbet, men de motiveras av estetiska värden.

Varför nämner jag då gatustädare och målare? Jo, de tillhör de yrkeskategorier jag hade förväntat mig skulle vara mest lönemotiverade. Min analys har hittills inte gett något som helst stöd för den fördomen. Städarna verkar vara lika lite lönemotiverade som ledningen i samma företag.

Jag tror vi måste lära oss att skilja på "vad jag vill ha" och "vad som motiverar mig". Hög lön är oundvikligen något vi alla vill ha och eftersträvar. Däremot gör det inte att man uppskattar jobbet. Igår tömde jag t ex komposten på landet. Det är ett riktigt skitjobb och inte något jag gillar, men jag gör det för tillfredställelsen av att ha gjort något som är helt nödvändigt. Om jag skulle få betalt så skulle jag inte uppskatta det mer för det.

Samma invändning kommer amerikaner alltid med när jag berättar att jag betalar 55 procent i marginalskatt och att vi dessutom har ett generöst system med socialbidrag, hyresbidra osv för den som inte har jobb.

"Varför jobbar någon i Sverige?", brukar de fråga. Svaret är nog att det inte är för pengarna vi jobbar. En dagisfröken på min sons dagis förlorade på att jobba, eftersom hon då blev av med flera bidrag. Ändå jobbade hon. På 1980-talet betalade min egen pappa 85 procent i marginalskatt. Trots det jobbade han både hårt och långa veckor. Plikten räcker inte som förklaring. Istället tror jag att han motiverades av samma faktorer som vi ser i alla våra mätningar: tillfredställelsen av att göra något bra och att det uppmärksammas, delaktighet och kontakten med kollegor.

tisdag 3 augusti 2010

Högre lön ökar inte motivationen

Idag skriver både DN och DI om vår studie som visar att en hög lön inte ökar motivationen.

Netsurvey har genomfört en analys av sambandet mellan lön, motivation och andra attityder i ett par svenska och europeiska företag med sammanlagt närmare 10 000 medarbetare i drygt 700 arbetsgrupper och fem europeiska länder.

Vi har inte funnit något samband mellan motivation och lön. Lön får alltså inte medarbetarna på ett företag att engagera sig mer i jobbet eller prestera på topp varje dag.

Medarbetare motiveras av utmaningar och ett stimulerande arbete De triggas av att lära, bli bättre och att göra ett riktigt bra jobb.

Samtidigt finns individuella, lokala och yrkesmässiga variationer. Till exempel har män mer fokus på de egna utvecklingsmöjligheterna medan kvinnors motivation påverkas mer av om de tror på ledningens syn på företaget.

Om ett företag ska öka motivationen hos medarbetarna bör de känna till de generella motivatorerna. Vill de få hela personalstyrkan att prestera på topp bör de dessutom ta reda på de individuella motivatorerna.

Vår undersökning bekräftar det andra har kommit fram till. Redan på 50-talet bevisade Herzberg att lön inte motiverar. Hans resultat har bekräftats och utvecklats av många efter honom. Följande klipp: The surprising truth about what motivates people, förklarar det hela på ett mycket bra sätt.

Svenskt näringslivs ledande plantskola, Ericsson, lider inte av att lönerna är lägre än på andra teknikföretag som konkurrerar om arbetskraften. Det ständiga utflödet av höga chefer skapar möjligheter för den som är ung och framåt. Därför behåller de sin plats bland Europas hundra mest attraktiva arbetsgivare för MBA-studenter år efter år.

Detsamma gäller Sveriges mest attraktiva arbetsgivare enligt Universums barometrar: IKEA. Det är knappast ett bolag som är känt för sina höga löner. Det är helt andra saker som utvecklingsmöjligheter, en god personalpolitik och ett erkänt bra arbetsklimat som får folk att söka sig till, och stanna kvar på företaget.

Motiverade medarbetare leder till framgång. Frågan är bara vad som motiverar din personal. Det börjar bli dags att ta reda på det!

Några länktips:
Unionens debattartikel om bristerna i bonussystemen
En sommarjobbande 80-talists syn på lön och motivation
Mer om motivationsteorier

Den överraskande sanning om vad som motiverar oss


Mårten Westerg