Vänta inte på hjärtinfarkten!

48 procent i Ny Tekniks läsarundersökning anser att de har en oförstående chef. Det kan vara farligt för deras hjärta, enligt forskning vid harvard School of Public Health.

Anna Nyberg, vid Instutionen för folkhälsovetenskap på Karolinska Institutet, har tidigare visat att de som är missnöjda med sin chef idag löper 25 procents högre risk att drabbas av en hjärtinfarkt inom tio år. De som har en dålig chef sover även en halvtimme mindre per natt än de som har en bra chef.

Vårt jobb, att hjälpa chefer att bli bättre ledare, är bevisligen viktigt för folkhälsan. Våra undersökningar visar att 25 procent av cheferna har någon typ av svaghet som påverkar individerna i teamet negativt. Vårt arbete visar att det går att göra väldigt mycket åt detta. De allra flesta kan bli mycket bättre ledare, om de får veta vilka svagheter de har och får rätt stöd för att bli bättre.

Vi har sett det många gånger hos våra kunder. När cheferna får veta hur deras ledarskap uppfattas av medarbetarna blir de ännu bättre på det medarbetarna uppskattar och gör allt de kan för att arbeta med sina förbättringsområden. När de får rätt stöd från företaget kan vi se stora förbättringar i nästa medarbetarundersökning. Det är alltid lika roligt att se hur resultaten förbättras år för år och hur glada cheferna blir över att få medarbetarnas erkännande för sina ansträngningar att bli en bättre ledare.

Men även medarbetarna måste ta sitt ansvar för situationen.

Om du uppfattar att du inte har en förstående chef, kan det handla om flera olika scenarier. Kanske tycker du att du jobbar mycket men att din närmaste chef inte ser vad du gör. Kanske handlar det om att du inte tycker att du har en lön som motsvarar din arbetsinsats. Kanske ger din chef inte konstruktiv feedback, det vill säga talar om exakt vad det är som du gör bra. Kanske är det så att din närmaste chef har väldigt många anställda och inte hinner med? Eller är han eller hon specialiserad inom sitt område och har därför blivit befordrad som chef utan att egentligen vara intresserad av ledarskapet?

Istället för att sova en halvtimme för lite och acceptera att du höjer risken för hjärtattack, tycker jag att du ska ringa in problemet och ta upp det med din chef. För det allra bästa skulle ju vara att du löste problemet, så snart som möjligt.

Mer intressant läsning:
70 procent av Du& jobbets läsare tror att man blir sjuk av en dålig chef.

Världsledande kommunikativt ledarskap?

I måndags lanserades Zynk i Oslo. Det är ett företag vi förväntar oss mycket av. Ett bevis på att vi inte är ensamma om det är att ett multinationellt kommunikationsföretag redan har försökt köpa upp dem!

Varför det? Ja, de har förstås en bra meritlista.

• Claus Sonberg, har varit informationsdirektör på SAS och vd för Burston Marsteller, där Hans Olav Otterlei var chef för ett stort praktikområde.
• Hans-Olav har förutom Burston Marsteller också varit vice vd på Thor Energy och VD på GCI Monsen tidigare. Men framför allt är det att de är framgångsrika. Claus har till exempel gjort ett jättearbete med de starkaste kanalerna i SAS kommunikation, och det känner folk till.

Därför är vi stolta att vara underleverantörer åt Zynk. Det är förstås våra kommunikationsprodukter CLI, SFU och LISA som är aktuella. Med dem som hjälp ska Zynk de hjälpa norska företag att nå sina mål genom bättre intern kommunikation och ledarskap. De talar om processen från McKinseys imponerande men svårförstådda strategiska underlag till utförd strategi.

Det första steget i den resan är förstås att få materialet förståeligt. Det är inte lätt. Claus fick oss alla att skratta igenkännande när han pratade om arbetet med att förstå sig på McKinseys strategiska material för SAS. Inte något man oredigerat sätter i händerna på vem som helst.

Därefter kommer förstås själva information och kommunikationen. De kan alla de kommunikationskanaler som finns, både de traditionella (Claus började som TV-journalist) och de starka kanalerna. Bilden nedan är min egen tolkning av de områden som är svala och heta i det arbete som Zynk ska göra.

Det är rena envägs massmedier som personaltidningen och tyvärr ofta intranätet. För den som är utbildad till journalist är det här trygga kanaler. Men så länge kanalerna är enkelriktade massmedier ger de inte någon större effekt på människors beteende. En strategi är ju faktiskt affärsmässigt värdefull först när folk agerar enligt den. Därför går mer och mer av det här arbetet via de sociala medierna (bloggar, facebook-liknande sidor, twitter osv).

Därför kommer Zynk även att arbeta med de allra starkaste kanalerna, som när VD är ute och pratar (MBWA kallades det för 30 år sedan: Management by Wandering About) och framför allt den närmaste chefen. Den närmaste chefen är den som leder arbetet med att göra strategin förstådd och tillämpad i sin arbetsgrupp. Det här har vi haft turen att bli en ledande leverantör av mätinstrument för. ”Tur” säger jag, för om vi inte hade varit enkätleverantör till AB Volvo när de köpte Mack och Renault Trucks skulle vi inte ha suttit i den här sitsen idag.

Vid lanseringen av Zynk kallade Claus CLI och SFU det bästa han har sett på området i ”Skandinavien, nej Europa, nej Världen”. När rodnaden hade lagt sig tänkte vi att det berömmet är extra mycket värt från en person som har lett ett väldigt framgångsrikt arbete med just kommunikativt ledarskap på SAS och dessförinnan haft en ledande position på en av världens mest renommerade kommunikationskonsultföretager.

Den Norska pressen var förstås också intresserad av Zynk. Här är två exempel:

• Nettavisen
• Norska E24

Er feedback får oss att lyfta!

Mina kollegor och jag är väldigt glada över den feedback vi fick på nyhetsbrevet om feedback! Vi är tacksamma över att så många mottagare tog sig tid att berätta vad de tycker om nyhetsbreven och reflektera över texternas innehåll.

Vi fick många personliga och härliga svar från våra kunder med en hel del intressanta reflektioner över både feedback som en del av ledarskapet och på Mårtens studie om lön och motivation. Ett av svaren har jag fått tillåtelse att lägga upp som en kommentar direkt i bloggen. Läs den! (Det är kommentaren som är skriven av "Kent") Mycket spännande.

Gamla kunder och, ja nästan vänner efter alla år av samarbete, hörde också av sig. Det är kul att läsa mail som både reflekterar över innehållet i breven och som berättar lite om hur livet har utvecklat sig sedan vi hördes sist! Dessutom värmer ord som ”jag läser alltid era nyhetsbrev” eller ”era nyhetsbrev är några av de få som jag läser”.

Svaren får oss inte bara att fortsätta med nyhetsbreven med ökat engagemang, det inspirerar oss även till att dela med oss av fler analyser av datan i våra databaser. Vi har fått flera bra impulser och tankar som vi ska spinna vidare på tillsammans med avsändaren.

Jag kan helt enkelt konstatera att feedback lönar sig, jag är högst motiverad att göra ett ännu bättre nyhetsbrev nästa gång. Redan nu kan jag avslöja att det kommer att handla om medarbetarnas påverkan på börskursen.

Fegt Mats Qviberg!

Vi är många som lider med HQ:s medarbetare och kunder nu när myndigheter och likvidator har tagit makten över bolaget. Jag ska inte spekulera i orsakerna till att FI stänger och låser ytterdörren till HQ och likviderar bolaget, jag kan bara konstatera att det är en stark missförtroendeförklaring av styrelse och ledning.

Jag reagerar dock kraftigt på HQs styrelseordförande som var intervjuad av Aktuellt tidigare i veckan där han säger att ”han inte var informerad om läget”. Hur kan man som ordförande och ledare i en så extremt kritisk situation inte ta fullt ansvar för situationen?

Det borde ingå i varje ordförandes befattningsbeskrivning att man inte kan skylla ifrån sig, man är högst ansvarig och i HQs fall är det svårt att tro att Mats Qviberg inte skulle vara informerad om läget. Konsekvenserna blir att han urholkar både respekten och förtroendet för sin person totalt och att han uppfattas som en svag ledare.

När styrelseordföranden avsäger sig ansvaret för situationen sjunker säkerligen medarbetarnas vilja att ta ansvar för sina handlingar. Mats Qviberg bör vara det goda exemplet som står upp för och försvarar företaget. Om inte han gör det kommer ingen annan heller att göra det. När Mats tar sin hand från företaget kommer förmodligen alla anställda på företaget att göra det också. Arbetsmoralen och viljan att rätta till misstagen sjunker.

Om Mats hade haft kurage och vågat stå upp för HQs hade arbetsklimatet och moralen på HQ varit bättre och personalen hade inte behövt skämmas.

För övrigt är det märkligt att det kommer ytterligare ett bankhaveri så snart efter Carnegie-affären, det finns många frågor som jag hoppas att vi snart får svar på så vi kan lära av misstagen och bankerna kan återfå sitt förtroende.

Peter Bolinder

VD Netsurvey

Inte bara chefernas ansvar med feedback på Klövern, intervju med VD Gustaf Hermelin

Klövern har en stark företagsanda där medarbetarna tar stort ansvar för att alla ska trivas. Här är inte cheferna ensamt ansvariga för feedbacken, här är det allas ansvar att ge och ta emot konstruktiv kritik. Jag frågade Gustaf Hermelin, VD på Klövern, hur de har lyckats skapa ett så positivt arbetsklimat.

- Jag är dålig på att ge kritik, det är så mycket lättare med beröm. Det finns många anledningar till att lyfta fram en människa och det är viktigt att inte missa tillfället. Det blir så mycket roligare att arbeta i en miljö där man lyfter fram varandras goda sidor och beteenden. Genom att peka på vad någon gjort bra kan man få fler att följa det goda exemplet.

Befogad, konstruktiv kritik är precis lika viktigt. Då måste man vara tydlig så att mottagaren inte behöver tolka budskapet. Här gäller det att vara ödmjuk och lyssna på varandra för att komma fram till en bra lösning.

Det är synd att så många har svårt för att ge och ta feedback, eftersom det är viktigt för både människors och organisationers utveckling. Cheferna bör vara det goda exemplet som inspirerar medarbetarna till en bättre dialog.

Vi har lyckats ganska väl med det här och nu sitter det i väggarna. Den positiva och öppna dialogen gör oss till en framgångsrik organisation, där medarbetarna mår bra och presterar på topp.

Feedback och ledarskap på Preera

Några som är duktiga på att utveckla sitt ledarskap är Preera, ett managementkonsultföretag med kontor i Stockholm och Göteborg. Deras ledarskapsindex har ökat fyra år i rad. I medarbetarundersökningen ser vi att en starkt bidragande orsak till det är att medarbetarna upplever att de får bra feedback på sitt dagliga arbete.
Vi på Netsurvey är stolta över våra kunder, och särskilt glada blir vi när en kund som Preera utmärker sig genom ett bra arbetsklimat och ledarskap.
Julia Norinder som är VD på Preera sedan 2008 är för andra året i rad nominerad till framtidens kvinnliga ledare 2010 – och igen är hon en av toppkandidaterna.
Jag har bett företagets VD, Julia Norinder, att komma hit och berätta om hur hon ser på företagets ledarskap och idag tackade hon ja till min inbjudan!

Feedback får ditt företag att lyfta

Hösten har dragit igång och jag ser fram emot dess utmaningar. Under semestern har de flesta tid att fundera över sitt liv och om de egentligen arbetar på rätt ställe. Lågkonjunkturen medför att fler än vanligt kommer fram till att de borde byta jobb och nu när konjunkturen vänder blir det lättare att göra det.

Företag med ett bristande ledarskap riskerar att förlora personal. Medarbetare som inte vet hur de bidrar till att företaget når sina mål, som saknar feedback och därmed inte känner sig uppskattade och respekterade kommer att lämna företaget så snart de kan.

Ett gott ledarskap kan få dem att stanna kvar. Riktigt bra feedback kan göra underverk för medarbetarnas prestationer och vilja att stanna kvar på företaget.

Bra feedback är mer än beröm och kritik, det är att lyfta fram fördelaktiga beteenden istället för egenskaper man gillar hos en person. ”Jag tycker att du är duktig" räcker inte, ”Jag tycker att du är duktig på att…”, gör däremot susen.

Vi pratar mycket om det här internt just nu och häromdagen fick jag mig en tankeställare. Jag och en kollega, Karolin Kronander, hade gjort en presentation av resultaten från en medarbetarundersökning för en ledningsgrupp. När vi gick därifrån talade jag om för Karolin att hon hade gjort ett väldigt bra jobb, och fick svaret:

”Vad gjorde jag som var bra som du vill att jag ska göra igen, och vad skulle jag kunna göra bättre?”

Om både jag och Karolin ger varandra den feedbacken utvecklas vi, stärks som team och blir stoltare över det arbete vi gör. Det är den typen av feedback som chefer måste lära sig att ge.

Några som är bra på feedback är Preera, i deras medarbetarunderökningar ser vi att deras ledarskapsindex ligger högt och har ökat fyra år i rad.

Ett annat företag med stark företagsanda och riktigt nöjda medarbetare är Klövern. Läs Gustaf Hermelins, vd på Klövern, reflektioner kring feedback i vårt nyhetsbrev om du är kund eller här på bloggen.

Hög arbetsbelastning leder inte till utbrändhet

DI skriver om en medarbetarundersökning på Finansinspektionen, FI, som visar att de anställda är stressade och 20 procent riskerar att bli utbrända. Finansinspektionen är en myndighet som övervakar företagen på finansmarknaden, en viktig uppgift i tider av en global finanskris.

Ingen respekt
SIFO har genomfört medarbetarundersökningen. Enligt dem är hälsosituationen sämre bland FI:s medarbetare än hos övriga myndigheter. Riktigt allvarligt är det att bara hälften av de anställda har tydliga mål, 35 procent känner sig inte respekterade och hälften är missnöjda med hur FI styrs. Enligt Peter Kvist, stabschef på FI, beror resultat på en tuff arbetsbelastning i samband med finanskrisen och omorganisation som var klar för ett år sedan.

Ledningen har fel
Att ledningen använder arbetsbelastning och en gammal omorganisation som ursäkt för sitt dåliga resultat visar bara hur bristfälligt ledarskapet är inom FI. En tuff arbetsbelastning och en omorganisation behöver inte leda till utbrändhet. Orsaken är snarare att medarbetarna inte känner sig respekterade, saknar tydliga mål och är missnöjda med ledningens styrning av verksamheten.

Saknar medarbetarnas förtroende
Finansinspektionen har ett viktigt uppdrag av Regeringen. För att FI ska kunna utföra sitt arbete med både hög kvalitet och effektivitet, är det avgörande att det finns en fungerande struktur och ledning. Hur kan ansvariga inom regeringen acceptera att ledningen på FI inte har medarbetarnas förtroende?

Netsurvey genomför medarbetarundersökningar för cirka 250 000 anställda varje år och våra erfarenheter visar att den absolut viktigaste frågan är om cheferna visar respekt för sina medarbetare. Bristande respekt från cheferna ger många negativa konsekvenser. Inte nog med att medarbetarna inte gör ett bra jobb i den miljön, risken är att de lämnar organisationen.

Synlig ledning skapar förtroendeDe åtgärder som krävs för att medarbetarna ska vara med är varken svåra eller dyra. Absolut viktgist är att ledningen är synlig både i framgång och motgång. De VD:ar som stod på barrikaderna trots att det blåste hårt 2009 har idag ett stort internt förtroende även om de var tvungna till drastiska personalminskningar under krisen.

Idag är det avgörande att GD och VD är duktiga ledare. Det är grunden för ett bra arbetsklimat som levererar både hög kvalitet och effektivitet men också säkerställer organisationens attraktionsvärde.

Regeringen måste ställa krav
Mitt råd till regeringen är att ställa tydliga krav på FIs ledning att snabbt återställa förtroende och återvinna medarbetarnas respekt. Ledningen kan lyckas med det genom att vara synliga och kontinuerligt kommunicera med organisationen. Det är nog inte cheferna i första hand som behöver en ledarutvecklingskurs som DI skriver, utan ledningen på FI så att de föregår med gott exempel.

Netsurvey, och säkerligen även SIFO, kan visa många exempel på organisationer som har hanterat en hög arbetsbelastning och omorganisation med bibehållen respekt och förtroende för ledningen. FI kan finna inspiration av t ex ett stort företag som AB Volvo eller ett mindre som t ex Merck Sharp & Dome (Sverige).

Det ska vara kul att försvara Sverige

Officersförbundets Förbundsordförande har insett att den avskaffade värnplikten innebär en stor rekryteringsutmaning för Försvaret. Han förstår att det är en stor utmaning och hans debattartikel på Newsmill visar att han har en strategi för att klara den.

Han vet att nöjda medarbetare är den bästa reklamen och därför listar han följande åtgärder:
1. Ge soldaterna konkurrenskraftiga löner.
2. Rekryteringskampanjer och stora satsningar på att behålla den personal som har rekryterats. Säkerställ att tjänsternas innehåll motsvarar bilden man målat upp i rekryteringskampanjen.
3. Anställningen är tidsbegränsad och Försvarsmakten måste erbjuda soldaterna kompetensutveckling så att de står bättre rustade för en civil karriär efter sin anställning.
4. Soldaterna måste uppleva ett oreserverat stöd från samhället. Kritik mot försvarsmakten ska framföras till politikerna inte de anställda.

Han är en klok man som har satt strategin. Jag är nyfiken på hur taktiken kommer att se ut.
Kommer de att vara lika kloka som våra klokaste kunder, och säkerställa att besluten fattas utifrån ett bra beslutsunderlag och följs upp kontinuerligt för att se hur arbetat lyckas och bör vidareutvecklas?

Jag vill gärna ge Lars Fresker några tips på vägen:
1. Varför söker sig folk till Försvaret? Är det som de har förväntat sig? Vad tycker de efter avslutad tjänst? Framförallt, skulle de rekommendera vänner att söka sig till Försvaret? Använd svaren som beslutsunderlag för fortsatta åtgärder.
2. Ge chefer och ledning ansvaret att arbeta med Försvarsmaktens varumärke så att det fortsatt är en merit att ha haft Försvarsmakten som arbetsgivare.
3. Följ upp arbetet kontinuerligt, med hjälp av enkla barometrar som visar hur era insatser påverkat medarbetarnas inställning och dessutom lyfter fram vad ni bör arbeta vidare med för att vara en attraktiv arbetsgivare.

Netsurvey växer och välkomnar nya talanger

Redan 1982 började jag arbeta med medarbetarundersökningar. Då undrade många företag till vilken nytta en medarbetarundersökning skulle vara. Idag är det en helt annan respons. Organisationer idag funderar på hur de ska engagera sina medarbetare och öka sitt attraktionsvärde och intresset för attitydundersökningar är starkt.

Att attrahera rätt personal

På kort tid har medarbetarrelationer blivit en strategisk fråga som många företagsledningar tar på stort allvar. Vi ser det på deras engagemang när vi presenterar resultaten av medarbetarundersökningen. Från att knappt ha ägnat oss uppmärksamhet, möts vi idag oftast av ett förväntansfullt gäng som med ett barns nyfikenhet väntar på att får se resultatet. Hur har attityderna förändrats mot tidigare undersökningar och varför. Vad har hänt? Grunden för intresset beror dels på att många organisationer står inför en generationsväxling och dels på att man har insett att både ledarskap och medarbetarnas engagemang måste utvecklas om man ska kunna öka effektivitet och lönsamhet.

Nya produkter och tjänster

Netsurvey har utvecklat ett antal produkter och tjänster som hjälper organisationer att både mäta och förbättra ledarskap, engagemang och kundlojalitet. Listan över nya produkter växer i takt med kundernas ökade krav och behov.

Vad vi söker

Under hösten 2010 anställer vi ytterligare en systemutvecklare som ska bidra i utvecklingen av ”smarta” och enkla verktyg som kunderna använder för att hantera sina resultat och handlingsplaner. Vi anställer också en teknisk producent som programmerar projektet i vårt system och hjälper kunderna med svar på alla deras frågor.

Ett flertal nya kunder har valt Netsurvey som leverantör för sin medarbetar- och kundundersökning vilket gör att vi också anställer en projektledare som säkerställer att vi levererar enligt kundernas förväntningar och med rätt kvalitet. Att få möjlighet att förstärka ett fantastiskt gäng i takt med att marknaden växer ser både jag och hela mitt Netsurvey-team fram emot.

Peter Bolinder

VD Netsurvey

Hätsk diskussion om lönen

Vi har följt kommentarerna till artikeln i DI, som handlar om att hög lön inte höjer motivationen. Många tror att vi bara har frågat chefer och företagsledare som har en mycket hög lön. Så är inte fallet. Vi har analyserat resultaten från våra genomförda medarbetarundersökningar där i genomsnitt 95 procent av medarbetarna på ett företag svarar.

De allra flesta tror inte på de resultat vi kommit fram till, en del tror på det till viss del och andra påpekar att de hört det förut och hänvisar till tidigare forskning med samma resultat.

Jag har lyft ut några kommentarer, för att du ska kunna ta del av diskussionen utan att ägna timmar åt att läsa över hundra inlägg.

Man arbetar för pengar
Man arbetar för att få pengar till att börja med så det är ju klart att mer pengar motiverar en. Jag själv arbetar mycket bättre om jag vet att jag kan få ut en bonus ur det eller om jag har en bra lön.

En tanke.
Jobbar du enbart (alltså i ordets rätta bemärkelse) för pengarna? Då har du med all sannolikhet fel jobb och bör sluta.

Glada anställda
Som arbetsgivare vill jag att mina anställda ska vara glada, annars börjar de jobba åt någon annan och då tjänar jag mindre pengar. Således ger jag dem en korrekt och konkurrenskraftig lön och försöker ge dem uppgifter som utmanar dem.

Varför byter karriärister jobb?
Jo, för att höja lönen. Duh, liksom tänk efter före.

Det visste vi redan, nu är det bekräftat, som vanligt inom ekonomisk forskning Men i alla fall. Människan behöver frihet, och det är därför det går som bäst för företag som erbjuder detta. Titta på Google, EA games och en hel del andra bolag, som inte tar emot en med en stämpelklocka.

Överraskande:sällan!
Jag har förvånats av att så många styrelser har så dålig insikt i mänskliga behov och drivkrafter när de utformar sina obegripliga bonusprogram och fantasilöner, där bonusutfall påverkas av ej påverkbara faktorer. Styrelserna borde vara kompletterade med beteendevetare, på bekostnad av "exel fascister"(ekonomer).

Det löjligaste jag hört!
Det var det löjligaste jag hört! Det räcker med att lite kort höra sig för bland kollegor och vänner för att snabbt konstatera att motivationen stiger med högre lön.

Det enda som höjer motivationen är
väl att man upplever

1) jobbet som meningsfullt

2) att man kan påverka utfallet i sitt arbete på ett sätt som verkligen gör skillnad och är meningsfullt

Jobbar själv som läkare och har upplevt både perioder av meningslöshet och tristess på jobbet, och jag har upplevt perioder av stor ambition och målmedvetenhet hos mig själv där man brinner för det man gör och att man ser att man kan utvecklas kraftfullt.

LÖNEN är det sista man fokuserar på. Om lönen är superviktig har jag mycket svårt tro att man alls brinner för jobbet.

Bonusar till bankledningar o d verkar mera vara en sport som genomsyrar hela verksamheten. Dvs det enda bankdirren brinner för är att höja sin bonus. Liksom mäklarna.

Det finns liksom ingen annan "mening" i verksamheten. Därmed kan man lite fråga sig om det alls är en poäng med dessa yrken/positioner.

Effekten av en löneförhöjning avtar
Enligt en kurs jag följde för ngt år sedan, där vi studerade enkäter över vad är viktigast för att trivas på jobbet kommer lönen i regel inte först.
En löneförhöjning har avtagande effekt på motivationen, 3-6 månader vill jag minnas. Sedan är man "bortskämd".

En mycket underhållande debatt fylld med intressanta åsikter. Det är väldigt roligt att så många engagerar sig.

Den personliga moroten

Lönen är viktig, en hygienfaktor som får oss att gå till jobbet. En hög lön kan locka dig att byta arbetsgivare eller få dig att stanna kvar lite längre på ett företag. Men det finns ingenting som visar att en hög lön får alla att bli motiverade och prestera på topp varje dag. Ändå är lönen den vanligaste moroten som företagen använder sig av för att få medarbetarna motiverade.

I YouTube-klippet, The surprising truth about what motivates us http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

uppmanas företagsledarna att ge medarbetarna en hygglig lön, så att de inte behöver bekymra sig för sin ekonomi, först då kan de ägna all sin energi åt arbetet. Den stora frågan är då vad som är en hygglig lön.

Det viktigaste verkar vara att få rätt lön för det arbete man gör. Man vill tjäna i nivå med alla andra som har samma yrke och erfarenheter.

Därför kan det vara bra att använda SCB:s lönestatistik för olika yrkesgrupper som måttstock.

http://www.scb.se/Pages/TableAndChart____28201.aspx

Det gäller även att möta förväntningarna och de svenska ekonomstudenterna förväntar sig en årslön på 35 000 euro på sitt första jobb, enligt Trendence Institutes undersökning.

Du måste alltså göra en tydlig lönepolicy så att alla vet varför de tjänar som de gör och ge medarbetarna en lön som de klarar sig på.

Därefter måste du finna medarbetarnas personliga motivatorer och ge dem förutsättningarna för att göra ett bra jobb. När det är på plats är medarbetarna högpresterande. Det är lätt att skriva dessa rader, svårare att genomföra det. Men den som lyckas kommer att leda ett framgångsrikt team eller företag som vinner i längden.

Peter Bolinder

VD Netsurvey

Det tror jag inte på!

"Det tror jag inte på", är en vanlig reaktion på gårdagens artiklar (DN, di.se, dagens ps, tidningenchef.com) om att lönen inte påverkar motivationen. Jag förstår dem. När jag gjorde analysen mellan lön och motivation förväntade jag mig ett samband. Jag tänkte att jag skulle kolla om sambandet blev svagare vid någon viss lönenivå. När det visade sig att det över huvud taget inte fanns något samband så blev jag jätteförvånad.

Men ju mer jag läst på om ämnet, desto mer såg jag samma mönster. Många forskare har gjort samma upptäckt och nästan alla har varit lika förvånade som jag. Faktum är att jag inte har hittat några välgjorda studier som visar på ett signifikant samband.

Sen dess har jag pratat om det här med folk jag träffar. I torsdags satt det några gatustädare på paus vid Humlegården, så jag frågade dem vad som motiverar dem. "Lönen" svarade de genast.

Då frågade jag varför de forsätter jobba med ett av stans sämst betalda arbeten. "För att det vi gör syns", svarade en då. "Vi gör nytta", sa en annan, "Utan oss skulle Stockholm se för jävligt ut". Jag kan inte annat än hålla med. Deras arbete är viktigt. Utan dem skulle till exempel väldigt få turister komma till Stockholm.

Samma sak sa några målare som jag pratade med på tåget hem från Oslo för några veckor sen. Det första svaret är lönen men ju merman frågar desto tydligare blir det att det första svaret var helt fel. Deras ögon lös när de talade om känslan av att lämna en riktigt snygg entré efter sig. Lönen får dem att gå till jobbet, men de motiveras av estetiska värden.

Varför nämner jag då gatustädare och målare? Jo, de tillhör de yrkeskategorier jag hade förväntat mig skulle vara mest lönemotiverade. Min analys har hittills inte gett något som helst stöd för den fördomen. Städarna verkar vara lika lite lönemotiverade som ledningen i samma företag.

Jag tror vi måste lära oss att skilja på "vad jag vill ha" och "vad som motiverar mig". Hög lön är oundvikligen något vi alla vill ha och eftersträvar. Däremot gör det inte att man uppskattar jobbet. Igår tömde jag t ex komposten på landet. Det är ett riktigt skitjobb och inte något jag gillar, men jag gör det för tillfredställelsen av att ha gjort något som är helt nödvändigt. Om jag skulle få betalt så skulle jag inte uppskatta det mer för det.

Samma invändning kommer amerikaner alltid med när jag berättar att jag betalar 55 procent i marginalskatt och att vi dessutom har ett generöst system med socialbidrag, hyresbidra osv för den som inte har jobb.

"Varför jobbar någon i Sverige?", brukar de fråga. Svaret är nog att det inte är för pengarna vi jobbar. En dagisfröken på min sons dagis förlorade på att jobba, eftersom hon då blev av med flera bidrag. Ändå jobbade hon. På 1980-talet betalade min egen pappa 85 procent i marginalskatt. Trots det jobbade han både hårt och långa veckor. Plikten räcker inte som förklaring. Istället tror jag att han motiverades av samma faktorer som vi ser i alla våra mätningar: tillfredställelsen av att göra något bra och att det uppmärksammas, delaktighet och kontakten med kollegor.

Högre lön ökar inte motivationen

Idag skriver både DN och DI om vår studie som visar att en hög lön inte ökar motivationen.

Netsurvey har genomfört en analys av sambandet mellan lön, motivation och andra attityder i ett par svenska och europeiska företag med sammanlagt närmare 10 000 medarbetare i drygt 700 arbetsgrupper och fem europeiska länder.

Vi har inte funnit något samband mellan motivation och lön. Lön får alltså inte medarbetarna på ett företag att engagera sig mer i jobbet eller prestera på topp varje dag.

Medarbetare motiveras av utmaningar och ett stimulerande arbete De triggas av att lära, bli bättre och att göra ett riktigt bra jobb.

Samtidigt finns individuella, lokala och yrkesmässiga variationer. Till exempel har män mer fokus på de egna utvecklingsmöjligheterna medan kvinnors motivation påverkas mer av om de tror på ledningens syn på företaget.

Om ett företag ska öka motivationen hos medarbetarna bör de känna till de generella motivatorerna. Vill de få hela personalstyrkan att prestera på topp bör de dessutom ta reda på de individuella motivatorerna.

Vår undersökning bekräftar det andra har kommit fram till. Redan på 50-talet bevisade Herzberg att lön inte motiverar. Hans resultat har bekräftats och utvecklats av många efter honom. Följande klipp: The surprising truth about what motivates people, förklarar det hela på ett mycket bra sätt.

Svenskt näringslivs ledande plantskola, Ericsson, lider inte av att lönerna är lägre än på andra teknikföretag som konkurrerar om arbetskraften. Det ständiga utflödet av höga chefer skapar möjligheter för den som är ung och framåt. Därför behåller de sin plats bland Europas hundra mest attraktiva arbetsgivare för MBA-studenter år efter år.

Detsamma gäller Sveriges mest attraktiva arbetsgivare enligt Universums barometrar: IKEA. Det är knappast ett bolag som är känt för sina höga löner. Det är helt andra saker som utvecklingsmöjligheter, en god personalpolitik och ett erkänt bra arbetsklimat som får folk att söka sig till, och stanna kvar på företaget.

Motiverade medarbetare leder till framgång. Frågan är bara vad som motiverar din personal. Det börjar bli dags att ta reda på det!

Några länktips:
Unionens debattartikel om bristerna i bonussystemen
En sommarjobbande 80-talists syn på lön och motivation
Mer om motivationsteorier
Den överraskande sanning om vad som motiverar oss


Mårten Westerg

Engagemang startar med din egen lyhördhet

Diskussioner om Engagemang handlar väldigt ofta om system, som om medarbetarna i ett företag vore ett gäng kossor som allihop motiveras av grönt gräs. Så är det ju inte. Det som motiverar mig motiverar inte nödvändigtvis min närmaste kollega. Jag har själv sällan blivit så glad som när några av mina kollegor fick en löneförhöjning och jag fick en veckas extra semester. Då hade ledningen på Netsurvey verkligen förstått sig på mig. De gav mig en vecka till på landet med mina barn. Ingenting är värdefullare (utom två veckor på landet med mina barn).

I en av mina diskussionsgrupper på Linkedin berättade Jack LeManger om en historia han fick höra när han gjorde fokusgrupper om motivation:

”En kritiskt viktig maskin på ett pappersbruk slutade fungera. Uppskattad tid för att få igång maskinen var 48 timmar; d.v.s. sex normala arbetsdagar. Tills maskinen var igång skulle pappersbruket stå stilla. Gänget som hade hand om maskinen stannade spontant kvar och arbetade hela natten. Efter bara 15 timmar hade de fått igång maskinen igen, så pappersbruket kunde köra igång redan nästa förmiddag.

När det gänget kom till jobbet några dagar senare stod deras chef där med en låda munkar (ja, det här var i USA), varmt kaffe och ett stort ”TACK” till var och en av dem. Munkarna och kaffet hade han köpt för egna pengar. ”Tacket” och leendet var gratis.

Killen som berättade historien för Jack kunde nästan inte berätta om den här episoden utan att bli tårögd av minnet. Jack fick sen höra samma historia minst fem gånger från andra i samma företag. Alla hade hört historien och alla kände till den. Mest otroligt av allt: det här hade hänt tre år tidigare? En så liten insats, och så väldigt stor effekt!”

Det här är inget system. Det är ”bara” är en chef som vet hur han ska visa sina medarbetare uppskattning på bästa och enklaste sätt. Det kan alla göra. Kanske bör man förbereda sig för att kunna göra det. Kanske bör alla chefer ha en lista på enkla, billiga och lite större/dyrare saker man kan göra för varje medarbetare. En sådan lista skapade jag för min son när han var autistisk och behövde motiveras för att vilja träna allt de som vi andra lär oss per automatik. Den listan startade med 20 olika ord för ”bra” och fortsatte med kramar, M&Ms och halva hallonbåtar.

Jag är stolt över att just vår Engagemangs-produkt anpassar sig till vad som fungerar i den egna arbetsgruppen. Ju närmare individen vi kommer, desto bättre blir det.

Kvotering driver Styrelsers kompetens

Samma dag som han avgår kräver Arbetsmarknadsminister Littorin att vi kvoterar till styrelser. Nu blir det liv i jämställdhetsluckan igen. Många kommer med den i för sig självklara formuleringen att ”det är kompetens som krävs” på ett sätt som om det vore ett argument mot kvotering. Just det är troligen ett av de starkaste argumenten för kvotering.

I Mgruppens kurser för chefer ingår en så kallad 360-undersökning dels i början och dels i slutet av kursen. Kvinnorna som grupp har bättre resultat än männen i så gott som allt. Kvinnorna får bättre utvärderingar från sina medarbetare, från sina kollegor och från sina chefer. Männen har högre resultat i bara en fråga: hur viktigt är det för dig att vara chef? Jag tror att resultet i den enda frågan är en stor del av förklaringen till varför Svenska styrelser är så manligt dominerade.

Per Weidenman, Chefsanalytiker på PAR, jämförde styrelserepresentationen på Sveriges drygt 434 lönsammaste företag (de s.k. ”Superföretagen” som har uppnått bästa lönsamhetsklassen fyra år i rad). De uthålligt lönsammaste företagen har en större andel kvinnor och icke-svenskar än resten (de som bara har lyckats nå topplönsamhet något enstaka år). Det stödjer den goda gamla sanningen om att heterogenitet är gynnsamt för gott beslutsfattande.

Som jag ser det kan kvotering öka Svenska styrelsers kompetens på tre sätt

1. Kvinnor är minst lika kompetenta som män. Eftersom det sitter väldigt få kvinnor i Svenska styrelser så bör den tillgängliga kompetenspoolen vara större.

2. Kvinnor är inte riktigt likadana som män. De tillför nya sätt att se på saker och minskar därmed risken för katastrofala felslut. Jag tror t.ex. inte att det var någon slump att den enda bankledning som hade kvinnlig representation i den Svenska bankkrisen var den enda bank som slapp besöka bankakuten.

3. Förekomsten av kvinnor i en styrelse gör att de manliga styrelseledamöterna blir mer aktiva(!) Det låter som taget ur en film av Åsa-Nisse, men det är faktiskt ett resultat av en stor studie*

Som sagt: det starkaste argumentet för kvotering är att kompetensen behövs.

* Studien “Women in the Boardroom and Their Impact on Governance and Performance" av Renée B. Adams vid University of Queensland och Daniel Ferreira från London School of Economics).

Ansvarslösa medarbetare

Meta Persdotter har precis genomfört den största omorganisationen i Svenska Spels historia. Men styrelsen anser inte att hennes ledarstil passar på företaget, och därför får hon lämna sin plats som vd för Svenska Spel.

”Hon har lyckats i den mån att organisationsförändringen är på plats. Men hon har en ledningsfilosofi som man på Svenska Spel är väldigt ovan vid, nämligen att personalen ska vara med och ta ansvar. För många som inte är vana så blir det otydligt. På Svenska Spel är många vana vid att någon pekar - 'dit ska vi'”, säger Margareta Winberg till Dagens Industri.

Framtidens ledarskap

Det här är ett bra exempel på en utmaning som många företag står inför idag. Många styrelser, ledningsgrupper och medarbetare är trygga i ett handfast ledarskap. Men vi står inför ett generationsskifte, många anställda och de flesta av framtidens talanger vill inte att chefen talar om för dem vad de ska göra. Order får dem att tappa sugen. Deras engagemang triggas av att de är involverade, en del av lösningen och de kräver att chefen lyssnar på vad de har att säga.

Företag och organisationer som vill vara en attraktiv arbetsgivare och framgångsrika även i framtiden måste gå från ett handfast ledarskap till ett coachande och lyssnande ledarskap.


Teamanpassad övergång

Övergången måste ske vid rätt tidpunkt och anpassas till varje enskilt team. Ansvaret för detta ligger inte på den närmsta chefen, utan på ledningsgruppen. De måste skapa en policy för ledarskapet i företaget, skapa strategierna och sätta mål.

Övergången måste anpassas till medarbetarna i olika delar av organisationen, så att övergången sker vid rätt tidpunkt för varje enhet. Ledarskapsstilen måste anpassas till medarbetarna och de arbetsuppgifter de ska utföra, en del enheter kanske alltid kommer att ha en handfast chef, på andra avdelningar borde övergången ha skett för länge sedan.


De första stegen

Det här är en stor, svår och viktig uppgift för alla företag och organisationer som planerar att vara framgångsrika även i framtiden. Men även stora uppgifter börjar med ett steg, jag tänkte dela med mig av de fyra första stegen som leder till den önskvärda förändringen.


1. Gå igenom organisationens olika enheter och fastställ vilka ledarskapsprofiler olika delar av företaget behöver.

2. Gör en tidsplan för projektet, anpassat efter de olika teamens behov och medarbetarnas vilja att ta ansvar för sitt eget arbete.

3. Utbilda ledarna i ett coachande ledarskap.

4. Gör en snygg övergång i rätt tid för varje enhet.

Bullseye!

Jag läste en debattartikel i Dagens Media i maj, och har gått och tänkt på den sedan dess. Artikeln handlar om reklambyråernas ovilja att arbeta med strategi. Debattörerna menar att byråerna envist klamrar sig fast vid vad reklambranschen en gång var; en enmansföreställning där kreatören var den stora hjärnan. De menar att strategerna inte finns eller får ta plats på reklambyråerna.

Jag har funderat på hur stor plats våra kunders strategier egentligen tar i vårt arbete och kommit fram till att de tar stor plats. Så frågan är hur vi lyckas med det.

Debattörerna i Dagens Media uttrycker strategins uppgift väl: ”Strategen ska skapa den måltavla som kreatören ska träffa. Och måltavlan behövs.”

För vår del har kundernas ledningsgrupp ofta tagit fram den strategiska måltavlan. Vår uppgift är att undersöka hur långt det är till måltavlan, vilka förutsättningar företaget har att träffa den och vad de kan göra för att säkerställa att medarbetarna enas för att träffa bullseye.

Vi går igenom företagets strategier redan på första kundmötet och baserar vårt samarbete på dem. Våra undersökningar, analyser och vår rådgivning syftar till att kunden ska nå sina strategiska mål. Det kräver att vi kan kombinera våra kunskaper med en kreativitet för att ständigt skräddarsy tjänsterna till kundens strategi. Vi kan inte göra som vi alltid gjort, men kan inte heller åsidosätta våra erfarenheter.

Vi har mycket kunskap om vad som präglar ett lönsamt arbetsklimat och vårt lyckade recept är att kombinera det med kundernas strategiska mål för att tillföra verklig nytta till kunderna.

Om reklambranschen ägnade sig lite mer åt att rita de strategiska ramarna åt kreatörerna, skulle de säkerligen träffa bullseye varje gång.

Referenser på din framtida arbetsgivare

Idag var jag på Café Mejan och lyssnade på ett föredrag om hur unga väljer arbetsgivare. Peder Gunnarsson på Ungdomsbarometern redovisade resultatet från deras senaste undersökning gjord på nästan 10 000 ungdomar mellan 15-24 år. Viktigast för ungdomar när de tänker på sitt framtida yrke är att arbeta med något som man verkligen är intresserad av, följt av gemenskapen på jobbet. Föga häpnadsväckande.

I samma föredrag berättade Torild Carlsson, författare till boken ”Äntligen måndag” om en arbetssökande som i slutet av arbetsintervjun fick frågan om referenser. Svaret tillbaka blev ”Visst har jag det. Har du?”.

Ju mer jag tänker på det desto mer självklart känns det att få referenser på sin framtida arbetsgivare, chef och grupp. Vi vet att ledarskapet och arbetsklimatet har en avgörande betydelse för hur man presterar, hur man mår och hur länge man vill vara kvar på jobbet.

Därför, be att få se resultatet från den senaste medarbetarundersökningen när du söker nytt jobb! Kontrollera att gemenskapen är god, att dina framtida kollegor tycker chefen driver dem framåt och att företaget lever efter de värderingar man utlovar.

Det gör att du vet mer om hur det verkligen är att arbeta på företaget när du tackar ja till jobbet. Det tjänar både du och arbetsgivaren på. Att rekrytera en person som inte kommer att trivas på arbetsplatsen är dyrt för företaget, och framförallt är det en onödig erfarenhet för dig.

Vad är strategi?

Vår sociala-media-drottning Karolina tipsar lite längre ner om ett blogginlägg med den lockande rubriken ”If Strategy is like porn tactic is the real thing”. Läs den! Texten är nästan lika bra som rubriken.

1994 blev jag ansvarig för att ta fram en ny strategi åt företagsdelen av Trygg Hansa. Det arbetet började jag med att analysera kundbasen. Jag tänkte ju att där skulle jag se hur framgångsrik den senaste strategin hade varit. -Inte ett spår! Då gick jag vidare till strategin innan dess. Inte ett spår i kundbasen av den heller!



Det här fortsatte med strategi efter strategi tills jag hittade Björn Sprängares gamla devis att ”Trygg Hansa ger skydd åt den som vill skydda sig själv” (stulet från Bibeln förstås, men det kan man göra för den författaren kräver ingen royalty).

Björn Sprängare hade ägnat ett halvår åt att ”prya” i olika delar av försäkringsbolaget innan han tillträdde som VD. Sen hade han lanserat den här devisen. I all sakförsäkring är den devisen väldigt smart. Kommunikativt är den klockren. Kort, enkla ord, stulen från Gud och –framför allt- planterad genom att han hade varit runt i vartenda sälj- och skadekontor i hela företaget.



Så gör en riktig ledare, inte en hyrd hand. Den hyrda handen skriver ihop ett akademiskt imponerande dokument på 2-4 sidor som ingen kan memorera och än mindre känna någonting för. Det var ett antal sådana dokument som jag inte såg några som helst spår av i kundbasen.

Strategi borde vara en enkel och tydlig idé som får en organisation att utföra handlingar i en gemensam riktning. Kanske borde strategi t.o.m. vara summan av alla de handlingarna.


Det måste hur som helst handla om framförhållning på makro-nivå. Det kan inte vara ett papper fyllt av svåra ord. Det bör heller inte vara något man skriver på visitkortet som kompensation för att någon fick stiga ur ledningsgruppen.


Jag har också svårt att tänka mig att en riktigt lyckad strategi skulle komma ur en standardiserad metod; inte ens från McKinsey, Accenture eller Michael Porter.

En stark lampa i segregationens mörker

När jag berättade för mina kollegor att en student från Rinkeby ska komma hit och sitta bredvid mig någon vecka så fick jag frågan ”varför då?” Det är rätt enkelt.

Moral
Vi har ett moraliskt ansvar att stödja initiativ som Rinkebyakademien. Den skapar nätverk åt barn som inte har det gratis.
Dessutom är det självklart bra för de här barnen att få vara med folk som mig, som har skitkul på jobbet. Jag tror att mitt arbete visar varför man ska plugga vidare. Kan det stimulera en pojke eller flicka från Rinkeby att plugga vidare på universitet så är det bra för Sverige, och därmed för min framtida pension.

Kompetens
Netsurvey behöver kompetens. Ju fler invandrarbarn vi lär känna, desto bättre blir vi på att se kompetens som inte ser ut som vi själva. Det är en affärsmässig fördel när vi ska rekrytera. Alla undersökningar visar att invandrare fortfarande har svårare att få jobb. Om vi antar att kompetens är någorlunda normalfördelad så innebär det att andelen guldkorn stiger när man inkluderar invandrare i sin rekrytering.

Perspektiv
Om vi kan se oss själva med Rinkeby-ögon så har vi blivit lite mer interkulturella. Det är viktigt eftersom vi levererar medarbetarundersökningar och processer till människor i närmare 80 länder i alla världsdelar.

Satsningen fortsätter
En 16-årig Rinkeby-kille jag känner säger att det var en olycklig slump att det var just Rinkebyakademien som brann. Ungdomarna var förbannade helt enkelt. Det är inte annorlunda än när skolor brinner i Täby eller Jönköping.

Skillnaden är att nu ställer många företag upp med pengar för att bygga upp verksamheten igen. En insamling som Dagens Industri, av alla företag, drog igång. Stödet för Rinkebyakademien är jättestarkt i näringslivet. Det är kanske det bästa beviset för hur bra Gögüs, Geronimo och de andra Svenska hjältarna har lyckats med sitt nätverksbygge. Rinkebyakademien är en riktigt stark lampa i den svenska segregationens mörker. Den lyser snart på full volym igen.

Kommunikationen är värd 22 procent av företagets lönsamhet

Vårt kundseminarium om Kommunikativt Ledarskap i tisdags, lockade lika många från HR-som från informationsavdelningen.

Mårten Westberg, analytiker på Netsurvey, berättade om våra erbjudanden för att mäta och förbättra det kommunikativa ledarskapet på företaget: LISA, CLI och SFU.

Kommunikation påverkar verksamheten
Han berättade bland annat att netsurveys studie av 80 företag under 3 år visar att den centrala ledningens kommunikation har en mycket stor påverkan på företagets lönsamhet.

- På stora företag motsvarar 22 procent flera miljarder. Det gör att värdet på kommunikationsavdelningens arbete stiger en hel del, säger han och åhörarna från kommunikationssidan memorerar hans ord.

Prioritera kommunikation
Mårten berättar att de chefer som får dåliga resultat när det gäller sitt kommunikativa ledarskap har samma ursäkt allihop:
"Jag önskar att jag hade tid att kommunicera", säger de.

När deras kommunikativa ledarskap mäts får de en tydlig signal från ledningsgruppen om att prioritera kommunikationen med medarbetarna. Det ger dem snabbt bättre resultat.

Cheferna kan redan kommunicera
Cheferna behöver tre budskap:
1.Prioritera kommunikationen.
2.Vi mäter din kommunikativa förmåga och märker om du inte gör ditt jobb.
3.Du kan reda kommunicera, du behöver bara prioritera det.

Förändrat kommunikationsläge
När Mårten var klar äntrade Claus Sonberg, tidigare informationsdirektör på SAS, scenen.
Han talade om hur kommunikationens villkor förändrats de senaste åren och hur företagen kan anpassa sig till den.

Internkommunikation handlar inte längre om att trycka ut budskapen på intranätet och lita på att medarbetarna tar dem till sig. Internkommunikationen handlar om att cheferna anpassar ledningens budskap till gruppen och involverar medarbetarna i lösningen.

Medarbetarna förväntar sig en dialog och diskussion. De vill inte att chefen ska ha alla svaren på deras frågor. De vill att chefen ska föra en dialog med dem och dra nytta av deras kompetens för att teamet ska nå de uppsatta målen.

Q&A blir Q&Q
Det innebär att kommunikationssidan inte längre kan skriva frågor och svar-dokument som stöd för chefernas kommukation med sina medarbetare. Det innebär att de ska skriva fråge- och motfråge-dokument till cheferna. Svaren kommer först i dialogen med medarbetaren.

Intranätet blir en diskussionsplattform
De bästa intranäten kommer fortfarande att bygga på storytelling där kommunikation lyfter upp de goda exemplen som tydliggör visionen, men de kommer även att öppnas upp för diskussion.

På de bästa intranäten kommer medarbetarnas egna artiklar publiceras och alla texter kommer att ha kommetarsfält där texten diskuteras vidare.

Claus berättar om ett företag som har filmer för företagsledaren talar om strategier, visioner och mål. Medarbetarna kan kommentera filmen, ställa frågor och berätta vad de vill veta mer om. Baserat på det görs nya filmer med fördjupningar och svar på medarbetarnas frågor.

Summering

1. Cheferna är företagens bästa kommunikationskanal.

2. I samarbete med medarbetarna ska cheferna skapa lösningarna för hur teamet ska nå sina mål och förverkliga företagets strategier.

3. Medarbetarna kräver att de involveras i lösningen, de vill inte få den serverad.

Är du stolt över dina medarbetare?

Jag läste Walter Naeslund inlägg “If Strategy is Like Porn, Tactics is The Real Thing”. Han menar att alltför många påstår sig arbeta med strategier och påpekar att strategier inte gör någon nytta om de inte förverkligas. Det vi behöver är handling, människor som är riktigt bra på taktik. Människor som kan ta abstrakta strategiska koncept och bryta ner dem till konkreta åtgärder som förverkligar strategin.

Jag gillar hela inlägget, men det är i slutet det blir riktigt intressant. Då berättar han om en av dessa suveräna taktiker, Jesper Åström en mycket värdefull kollega. Walter lyfter fram Jespers prestationer på ett strålande sätt och menar att hans taktiska förmåga gör alla strategier möjliga. Det är ett riktigt bra exempel på agerande av en arbetsgivare.

Walters blogginlägg ger säkerligen stora positiva effekter på både Jesper och Honestys kunder. Jesper går säkert och är mycket stolt över sig själv och företaget han arbetar på.
Som min chef, Peter så riktigt skrev i ett tidigare inlägg:

”Satsa på åtgärder som får talangerna att stanna kvar, även om konkurrenterna kommer med attraktiva jobberbjudanden.”

och

”Det är medarbetarna som leder ett företag till framgång. Nu är det hög tid att säkerställa att dina medarbetare engagerar sig i ditt företag, och inte konkurrenternas.”

Genom att arbeta med storytelling, positiv feedback och lyfta fram de mest värdefulla medarbetarna kan företagen sprida engagemanget och de goda exemplen till fler och säkerställa att talangerna stannar kvar på företaget och bidrar till dess framgång .

/Karolina

Hur blev medarbetarundersökningen så viktig?

"Bryr sig någon om medarbetarundersökningen?” frågar Magnus Dalsvall i sitt senaste blogginlägg.

Han verkar vara tveksam till om chefer belönas och avsätts utifrån medarbetarundersökningen på samma sätt som de gör det utifrån hur väl de möter budget. Han undrar också varför vi har medarbetarundersökningar om det ändå inte räknas vilket resultat man får. Båda frågorna överraskar mig. Så var det för 20 år sen, när jag började jobba med medarbetarundersökningar, men nu?

Jag upplever att medarbetarundersökningarna har kommit ur farstun in i finrummet. Medarbetarundersökningen är nu ett strategiskt verktyg för de flesta av de ledningsgrupper som vi har kontakt med. (Jag erkänner att urvalet blir skevt här). Så här ser jag att medarbetarundersökningarna påverkar svenska chefer och organistioner:

Beslutsunderlag
Resultatet av medarbetarundersökningen används som beslutsunderlag för förbättringsarbetet, som sker i alla team, ända upp till ledningsnivå. De balanserade styrkorten är en stor del av förklaringen till denna framgång för HR och medarbetarundersökningen. Kanske har Netsurveys många analyser av sambanden mellan medarbetarundersökningar och lönsamhet hjälpt till lite grand också.

Stärka cheferna
En del kunder satsar på att förbättra chefernas kommunikativa förmåga, eftersom de är avgörande för att ledningens strategiska information ska spridas, förankras och anpassas till arbetsgruppernas dagliga arbete.

Många låter ett ledarskapsindex vara en avgörande del i chefernas bonussystem. Då belönas inte bara de som är riktigt bra på att kommunicera, utan även dem som har blivit mycket bättre sedan den senaste mätningen. Alltså avgör medarbetarundersökningen om hundratusentals chefer i Svenska företag får bonus eller ej.

Chefer med svaga resultat stöttas givetvis så långt det går. Visar det sig att de saknar viktiga chefsegenskaper, som att kommunicera väl med sitt team, får givetvis en del av dem andra uppgifter än att leda andra.

Attraktiv arbetsgivare
Många företag använder medarbetarundersökningen som ett centralt verktyg för sitt strategiska arbete med att bli en attraktiv arbetsgivare. En stor del av dem köper även en fördjupad analys som gör det möjligt för dem att se hur de bäst rekryterar till exempel kvinnliga ingenjörer, unga akademiker eller manliga sjuksköterskor och hur de ska göra för att behålla dessa. Det här är rent strategiska produkter.

Många använder resultaten från medarbetarundersökningen i sin marknadsföring, speciellt när det gäller att locka de nya talangerna. Mölnlycke, Axfood och Peab gör det riktigt bra.

Så visst bryr man sig om medarbetarundersökningen.
Den är till och med central för många strategiska frågor.
Den är ett bra beslutunderlag för att bedriva ett framgångsrikt förbättringsarbete.
Den "tvingar" hundratusentals Svenska chefer att aktivt visa respekt för sina medarbetare, involvera dem, osv.

Kort fråga till en personalchef om att behålla talanger:

Ann Surtell, personalchef på FOREX Bank:
För att utveckla och behålla våra talanger gör vi stora satsningar både på kompetens- och ledarskapsutveckling. Inom ledarskap trycker vi på ett coachande ledarskap med mycket feedback. Att ge feedback ofta och öppet är ett underskattat sätt att motivera och behålla medarbetare.

FOREX Bank har 1100 anställda över hela Norden. Våra medarbetare kommer från 60 nationer och talar 51 språk. 70 procent av våra chefer är kvinnor.

10 000 eller 50 anställda?

När vi ska berätta om våra kunder tenderar vi att tala om de allra största med 10 000 anställda eller 100 000 anställda. Men vår metod och våra verktyg fungerar ju precis lika bra på oss själva som är ynka 25 personer. Och det är lika intressant, givande och spännande att arbeta med en kund som har 100 anställda som en med 100 000. Vi blir precis lika engagerade och stolta över resultaten när vi arbetar för ett litet företag. Och de lär oss lika mycket.

Mitt snöre runt fingret blir från och med nu: när jag ska berätta om framgånsrika kunder, ska jag alltid ta upp exempel från både små, medelstora och stora företag. Så att alla känner igen sig. Och för att visa att vi inte är fartblinda!

Het fråga att ta hand om talanger

På förra veckans seminarium om Talent Management och Prisbelönt Ledarskap, visade den aktiva publiken hur hett ämnet om att ta hand om talangerna är. De 30 personalcheferna som deltog var laddade med frågor och diskussionerna blev intensiva. Att hitta och ta hand om talangerna på bästa sätt och att utveckla bra chefer och ledare är en utmaning för alla idag. Båda talarna, Åsa Virdhall från Fresenius Kabi och Andreas Löf från SEB Telefonbank i Göteborg, framhöll hur viktigt en tät dialog med chefena i organisationen är för att fånga upp talanger på ett bra sätt.

På Fresenius Kabi styrs bonusen efter hur många åtgärder cheferna genomför för att förbättra sitt ledarskap och arbetsklimat.

Att mäta och följa upp både gruppen och individernas prestationer och beteenden visade sig under seminariet vara en förutsättning för att kunna attrahera och utveckla talanger. Organisationen visar på så vis sin handlingskraft och medarbetarna får reda på att utvecklingsmöjligheter finns för den som visar framfötterna.

Kunderna berättar om gårdagen, men gårdagen berättar om imorgon

The Brand Man har skrivit en läsvärd krönika om varför man inte ska lyssna på kunderna. Brand Man citerar Henry Ford ”Om jag innan T-Forden hade frågat vad människor ville ha skulle de ha svarat: En snabbare häst”. Apple skulle knappast ha åstadkommit någon Ipod eller Iphone och internet skulle nog aldrig ha blivit uppfunnet. Kanske. Men det är en beskrivning av hur det skulle ha gått om de hade använt kundundersökningar för att ta fram nya produkter.

Det är som om jag skulle be mina söner på förhand uttala sig om den maträtt jag funderar på att skapa. ”Om jag blandar ägg, mjöl och mjölk, och sen steker den röran, skulle ni vilja ha det då?” Svaret blir ett stenhårt ”NEJ!” men sen äter de med stor glädje pannkakor.

På samma sätt jobbar vi på Netsurvey med våra kundundersökningar. Vi ändrar på våra processer och produkter. Sen testar vi om kunderna som använder den nya versionen är nöjdare än kunderna som har den gamla. Det funkar. Ju nöjdare kunder, desto bättre priselasticitet. När kundundersökningar används på det sättet så är det bra för både kunder och aktieägare.


Sen finns det gott om exempel där man har använt marknadsundersökningar just för att driva innovation. Electrolux framgång med Ergorapido startade med kundundersökningar som visade att folk saknade en snygg och lättanvänd damsugare för små korta jobb.

Sen har vi kunnat hjälpa kunder slippa utveckla något som en stor del av deras kunder efterfrågar men som vi ser är oviktigt. Det är analysen som skiljer kundundersökningar åt. Om du sätter amatörer till att analysera din kundundersökning så är det bättre att låta bli hela undersökningen.

Vill jag verkligen ha företaget med mig i sängen?

Den hetaste trenden just nu är ”Engagement”. Nöjd medarbetare vill ingen vara och nöjda medarbetare vill inte arbetsgivarna ha. "Nöjd" räcker inte längre. Motivation räcker inte heller. Man ska vara ”Engaged”. Det låter löjligt, men det finns stöd för den tanken.

I studien där vi följde 50 företags attityder och lönsamhet över tre år såg vi att det var andelen entusiastiska medarbetare som starkast drev företagets lönsamhet. Entusiasm skulle kunna vara ett bra begrepp, men ordet på modet är istället ”Engagement”. På Engelska inkluderar det ordet möjligheten att man är förlovad med sin arbetsgivare. Det är något med den romantiska associationen som slår an väldigt starkt på andra sidan Atlanten.

Fast det nyaste nya i USA är inte längre ”Engagement ” utan “Passion”. Som Ed Gubman skriver ”Are you the kind of person who can be passionate about your work in the right circumstances? Can you sustain this feeling? Can you pass this on to others?”.

Jag förstår tanken, och det här är förstås jättebra för oss som är konsulter inom attitydmätning. Det är bara att haka på, men någonstans tar det ändå emot. Ska jag drömma om företagets värderingar? Hur länge tar det innan en Amerikansk guru rekommenderar att vi skapar erotiska drömmar om företaget? Jag hoppas slippa. Jag hoppas att vi kan släppa hela det här romantisk/erotiska spåret till Amerikanerna. Jag hoppas det räcker med vanlig enkel Entusiasm.

Bra chef lockar talanger

På vårt nästa kundseminarium får deltagarna träffa Andreas Löf, chef för telefonbanken i Göteborg på SEB.

Han arbetar med ung och attraktiv personal. Medarbetarna måste ha en hög kompetensnivå, deras arbetsbelastning ökar och de behöver rekrytera. Han måste alltså behålla sina talanger och attrahera fler medarbetare.

I det läget är engagerade medarbetare som talar väl om arbetsplatsen mycket värdefullt. De kan locka fler.

För att få engagerade medarbetare måste man vara en bra chef. Och det är Andreas Löf. Finansförbundet SEB, har prisat hans ledarskap. Enligt de fackliga företrädarna och hans medarbetare lyckas han skapa ett klimat där varje medarbetare värderas högt. Han är tillgänglig och hanterar de problem som uppstår på ett mäsnkligt och varmt sätt, oavsett om det gäller hela arbetsgrupper eller enskilda medlemmar. Han kommunicerar väl och arbetar för att medarbetarna ska ha roligt på jobbet.

Andreas är ödmjuk och vill inte ta åt sig hela äran för sitt framgångsrika ledarskap. Han framhåller ett bra stöd från HR samt interna och externa nätverk som en bidragande orsak till att han lyckas så bra.

Det ska bli riktigt kul att höra vad han säger om talent management, den attraktiva arbetsplatsen som lockar fler medarbetare och det stöd han får från HR.

Han delar scenen med Åsa Virdhall, chef för talent management på Fresenius Kabi i Uppsala. Hon kommer att berätta om utmaningarna i sitt arbete och dessutom korsförhöra Andreas för att säkerställa att vi får ta del av all hans klokskap och funderingar innan han kliver av scenen.

Seminariet är den 18 maj, 15.00 - 17.00 på Summit, Grev Turegatan i Stockholm. Jag hoppas att du kommer dit och bidrar med dina funderingar och din erfarenhet! Hör av dig om du vill ha en inbjudan!

Välkommen!

Lönsamt ledarskapsprojekt på Tele2

2007 köpte Tele2 Versatel och Tele2 i Nederländerna gick från 25 till 850 medarbetare.

2008 var personalomsättningen över 32 procent och kostade runt 80 miljoner kronor per år. Medarbetarundersökningen skulle dessutom visa att få medarbetare skulle rekommendera Tele2 Holland som arbetsgivare.

Det var dyrt och svårt att hitta nya medarbetare. Minskad personalomsättning och lojalare medarbetare blev ett viktigt mål.

Rem Veen, HR-direktör på Tele2 i Nederländerna, lovade sin vd att minska personalomsättningen till 22 procent på ett år.

Han började med att införa en fråga på medarbetarnas avslutningssamtal – Varför slutar du?

Det vanligast svaret blev att chefen inte gav dem tillräckligt med uppmärksamhet.

Utifrån det valde Rem Veen att öka chefernas kommunikativa förmåga. 2008 gjorde vi en medarbetarundersökning och tog fram varje chefs utgångsläge i form av ett ledarskapsindex. På en skala ett till hundra var de chefer som fick ett resultat på över 62 godkända, övriga var tvungna att förbättra sitt ledarskap.

Vid den första mätningen blev en tredjedel av cheferna godkända. Därefter införde Tele2 en bonus som chefen får ut om ledarskapsindex överstiger 62 eller har ökat markant sedan förra mätningen.

Tele2s vd i Nederländerna, Henrik Ringmar, utmanar dessutom ständigt cheferna att försöka slå hans ledarskapsindex som är väldigt högt och ständigt ökar.

Vi har gjort tre ledarskapsundersökningar sedan dess och nu är dubbelt så många godkända. Personalomsättningen har halverats och det är inte längre chefernas brister som är den vanligaste orsaken till att en medarbetare slutar. Nu är det karriärvägarna som brister och det är Tele2 i Nederländernas nästa utmaning.

På tre år har alltså HR-chefen på Tele 2 i Nederländerna genomfört ett medarbetarprojekt som medfört stora kostnadsbesparingar. Projektet har säkert även bidragit till ökad vinst genom att medarbetarna är nöjdare och har blivit bättre ambassadörer för företaget. De anställda säljer säkerligen mer nu, när de trivs bättre på jobbet och är stoltare över företaget.

Tele2 har gjort många smarta drag för att nå framgång. Vd, HR-chefen och kommunikationssidan arbetar metodiskt, medvetet och långsiktigt och har lyckats åstadkomma fantastiska resultat.

Vi är stolta över att vara en del av Tele2:s framgångar. Vi har hjälpt dem att ta fram beslutsunderlaget och mäta framstegen. Dessutom har cheferna fått hjälp att identifiera sina styrkor och svagheter så att de vet hur de ska bli en bättre ledare. Jag har varit och utbildat cheferna i att tolka sina resultat på bästa sätt, vid tre tillfällen. Jag blir alltid imponerad av deras vilja att förstå vad siffrorna betyder så att de kan ta rätt beslut för sin fortsatta utveckling.

Jag är öppen för förändring

Det är ju självklart, eller hur är det egentligen? I Netsurveys databas där vi samlar alla svar från våra medarbetarundersökningar svarar 94 procent att de är öppna för förändring. Vi vet att det inte går att dra slutsatsen att 94 procent verkligen är öppna för förändring när det sedan handlar om att den egna arbetssituationen förändras.

Hinder för förändring
Vad är det då som behövs för att medarbetare och chefer ska bejaka förändring, driva processer och utveckling framåt i ett företag? Finns de rätta förutsättningarna för att lyckas med förändringsprocesser i företaget?

Det handlar mycket om klimatet i arbetsgruppen, när vi mäter ESI (Employee Satisfaction Index) kan vi se hur mottaglig gruppen är för förändring. Vi har olika index för att mäta ledarskap. Det behövs en bra ledare när det handlar om att alla ska våga göra på ett annat sätt än tidigare. Chefens förmåga att kommunicera, lyssna och motivera kan vi också mäta. Vi kan även se hur ett strategiskt budskap sprids eller inte sprids nedåt i organisationen.

Netsurvey har flera produkter för att fånga upp hur organisationsförändringar ska lyckas ur olika perspektiv i ett företag.

Netsurvey, bagarens barn?
Men hur har vi det själva på Netsurvey? Är vi bagarens barn? Nej, det tycker jag inte. Vi har lärt oss att leva i ständig förändring. Så fort vi känner oss trygga i hur vi ska göra och allt går på rutin då vänder vår VD, Peter Bolinder, upp och ner på allt. Syftet är förstås gott. Vi på Netsurvey måste följa med i utvecklingen, våra kunder har rätt att få de bästa produkterna och vi måste organisera oss så att vi kan ge service på hög nivå.

Vi är öppna för förändring
Jag är ansvarig för att driva ett stort förändringsprojekt inom Netsurvey. Det underlättar enormt mycket att vi genom vår egen metod har sett till att vi har ett arbetsklimat som är öppet för förändring. Det är underbart att ha så många arbetskamrater som ser möjligheter i utveckling, men också ser till att bevarar det gamla som var bra.

Alla arbetar hårt för att på ett pedagogiskt sätt förklara vår nya rapportportal, nya index m.m. för våra kunder.

Gemensamt mål
Vi har ett gemensamt mål där alla tar ansvar för att det vi gör ska skapa mervärde och vara effektivt, både för våra kunder och för oss själva. Viktigast av allt är att vi vill göra våra kunder framgångsrika genom att se till att de har rätt förutsättningar för att driva förändring och bli vinnare på sin egen marknad.

De företag som ser till att rätt förutsättningar finns för att driva förändring kommer klara sig bäst i framtiden. På Netsurvey är vi stolta över att få förmånen att vara med och påverka utvecklingen och framtiden i positiv riktning.

Attrahera och behåll talangerna

Häromdagen var jag på reklambyrån Hilanders som berättade om hur företag kan attrahera stjärnorna med employer branding.

De har gjort flera imponerande projekt på en rad företag.

Det jag fastnade för var inte de snygga annonserna, även om de var, just, väldigt snygga. Utan det gedigna arbetet bakom.

• Att de utgår från den interna andan på företaget och bygger kommunikationen kring den.
• Att de får HR och marknad att samarbeta för att sprida samma budskap internt som externt.
• Att de lägger stor vikt vid att säkerställa att budskapen inte är tomma ord, utan ord som beskriver en verklighet om hur det är att arbeta på företaget.

De har bland annat arbetat med Peab. På deras "Jobba och utvecklas"-del av sajten finner man snabbt information om deras medarbetarundersökning, Handslaget, som visar att 77 procent av Peabs anställda gärna skulle rekommendera dem som arbetsgivare.

Gå in och klicka dig runt på sajten och inspireras av det goda exemplet. Särskilt kul tycker jag att det "Stora jobbtestet" är. Om jag inte trivdes så bra på Netsurvey skulle den kunna locka mig till Peab!

När man har så nöjda medarbetare kan man bygga en trovärdig kampanj som lockar nya medarbetare.

Ett excellent (svenskt) storföretag som ingen ser

Knep nummer ett om man vill bli utsedd till stjärna i affärsvärlden är valet av bransch. Framgång kommer lätt till den som driver ett företag i en bransch med stark medvind, som till exempel Nokias VD Jorma Ollila. Han var nog väldigt duktig, men när han tog över i Nokia hade nästan ingen en mobiltelefon. Idag finns det 4,5 miljarder mobiler i användning, och säkert minst lika många i byrålådor.

Nokias motsats heter SAS. Mats Jansson, hans föregångare på VD-stolen, och de 20 000 anställda på SAS gör ett fantastiskt jobb i kompakt massmedial motvind. SAS har bantat bort närmare 20 miljarder kronor sen 2001. Det är förstås imponerande, men det sensationella är att de samtidigt har höjt kundnöjdheten och blivit Europas punktligaste flygbolag! Det är verkligen bra gjort av ett bolag som har Nordiska vinterförhållanden att kämpa med under en stor del av året, men det är som vanligt ingen slump att man har lyckats.

Under den förre Kommunikationsdirektören Claus Sonberg arbetade bland annat Hannes Lebert, då ansvarig för ledarkommunikation, SAS kommunikatörer och HR mycket aktivt för att skapa den här helt enastående förändringsviljan hos personalen.

Jag tror att en del av hemligheten är deras fokus på tydlig information med cheferna som kommunikationskanal. Jag är förstås partisk, eftersom jag har haft förmånen att få lite insyn i deras arbete, men jag är verkligt imponerad av det som har gjorts.

Till exempel har man tillägnat sig delar av hur politiker arbetar för att få folk med sig. Mer om det senare, men ett sån målgruppsanpassad kommunikationsplanering har jag aldrig förr sett i företagsvärlden. Mitt i kostnadskrisen har man också lyckats höja resultaten i kommunikativt ledarskapsindex (CLI). Det är ingen slump, och det är verkligt imponerande.

En del av det här berättade Claus om i vårt gemensamma föredrag på Ability Partners konferens om kommunikativt ledarskap i slutet av april. Håll gärna koll på andra föredrag på samma tema. Jag lovar att det är spännande idéer och arbetssätt de har använt sig av i SAS.

Varför ny rapportportal?

Direkt efter Elisabets förra blogginlägg om att vår nya rapportportal har gått live hos en av vårakunder började andra kunder ställa nyfikna frågor. Jag har varit projektledare i utvecklingen av den nya rapportportalen och tänkte berätta lite mer om vad det är vi gjortoch varför.

En av de saker som gör det så roligt att jobba på Netsurvey är det engagemang vi möter hos våra kunder. Det leder till en bra insyn i våra kunders behov och en konstant ström av idéer på hur vi kan leverera ännu bättre.

Det har blivit allt tydligare att man alltid vill ha mer information och smartare rapporter samtidigt som det är otroligt viktigt att det är enkelt att ta till sig budskapet.

På Netsurvey drog vi igång ett antal projekt för att både effektivisera för våra kunder och samtidigt leverera mervärde, självklart en utmaning i sig. Vi lyckades snabbt identifiera att en av nycklarna är hur resultaten levereras till alla chefer hos våra kunder.

Vi började arbeta med en helt ny rapportportal.

Vi gick igenom alla delar av leveransen och fokuserade på vad som är viktigt att nå ut med. Behoven i målgruppen skiljer sig väldigt mycket. Portalen ska leverera information till alla anställda hos våra kunder och linjecheferna söker efter helt annan information än HR och VD. Vi arbetade parallellt med hur vi utvecklar översikten och möjligheten att bryta ner resultaten samtidigt som vi förenklar för cheferna att ta till sig av sina egna och gruppens resultat.

Uppföljningsarbetet har integrerats ännu mer med resultaten, och det är ännu tydligare vilka effekter åtgärderna som registreras verkligen ger.

Redan på första sidan får nu cheferna en sammanfattning av sin grupps största styrkor och förbättringsområden samt de förbättringsåtgärder teamet jobbar med.

Här finns även Rådgivaren, ger tips på vad som bör göras för att förbättra arbetsklimatet och effektiviteten i teamet.

I Detaljrapporten kan man göra egna filtreringar och i Organisationsöversikten är det enkelt att se underliggande chefers resultat. Det kommer att glädja alla er på HR, som tröttnat på att logga in och ut med olika chefers lösenord. Det är nu ett minne blott, i organisationsöversikten har ni all information ni behöver, samlad på ett ställe.

Målet är att sidan ska vara så enkel att förstå att hjälpsidor endast ska behövas för den som vill veta mer. För den som är intresserad finns det nu en lättillgänglig hjälpsektion och framförallt har vi skapat instruktionsfilmer på väl valda avsnitt.

Jag inser att det är ganska svårt att beskriva vad som gjorts och det är väldigt mycket enklare att visa genom en demo. Så kontakta din kontaktperson på Netsurvey, de visar gärna mer nästa gång ni träffas. Förhoppningsvis har detta inlägg åtminstone gett dig en hint om vad den nya rapportportalen innebär.

/Emanuel Magnusson

Vill du höja din lön med 63 procent?

För varje månad som pappan är föräldraledig ökar mammans inkomst med sju procent när barnet är fyra år” skriver Elly-Ann Johansson på Institutet för Framtids Studier i en ny rapport som refereras i E24, DN Metro, och Uppsala Nya tidning.

Det får nog en och annan att höja ögonbrynen, men för mig som har pluggat kommunikation i parrelationer är det inte alls konstigt.

När man får barn förändras det mesta i livet och parrelationen. Att pappan då är hemma med barnet skapar en aktiv papparoll. Det är en förutsättning för att mamman ska kunna ta en aktiv roll på jobbet. Om kvinnan istället tar hela barnledigheten så får hon ingen att dela föräldrarollen med. Då är karriär omöjligt.

Det här är tråkig information för många mammor som har tagit ut hela barnledigheten. Här ser de var karriären försvann. Men det är riktigt bra information för alla de som nu får barn.

Det är framför allt väldigt bra information för HR-avdelningar över hela landet. Vi har fortfarande ett löneglapp mellan män och kvinnor. Vad nyckeltalsinstitutet än säger om saken så gör svenska män fortfarande karriär i större utsträckning än svenska kvinnor.

Vill man åtgärda det så är barnledighetsuttaget ett mycket bra ställe att starta. En tydlig rekommendation att alla ska ta ut ledighet är en bra start. En policy att företaget ersätter mellanskillnaden mellan föräldrapenningen och lönen är alltså bra; om det gäller i max 9 månader.

Då skapar man ett incitament att ta ut nio månader var. Då skulle svenska kvinnors lön enligt studien öka med 9*7 procent. 63 procent högre lön är kanske orimligt, men det är ändå en bra indikation om hur viktiga familjeförhållanden är för jämställdheten på jobbet.

Premiär för Netsurveys nya Rapportportal

Igår gick vår nya rapportportal live hos en av våra kunder. Då presenterades resultaten av deras medarbetarundersökning i den nya portalen. Det var med en blandning av spänning, stolthet och nervositet som vi följde hur cheferna började logga in sig för att titta på sina resultat och se hur de ska gå vidare för att förbättra arbetsklimatet i sina grupper.

Inom några timmar hade hälften av alla chefer varit inne i portalen. Det var i går kväll. I morse hade 75 % tagit del av sina resultat och vi har bara fått ett enda samtal till helpdesk. Vi har alltså lanserat ett väldigt pedagogiskt verktyg och tagit bort buggarna innan vi lanserade. Nu har vi precis firat våra framgångar med champagne!

Elisabet Wohlfahrt 20100414

Lojala talanger ger framgång i högkonjunkturen

Efterfrågan på bra medarbetare kommer att öka när konjunkturen vänder. Om inte du tar hand om talangerna på ditt företag kommer ett annat företag att göra det. Som vanligt är det de bästa som är de första att lämna företaget.

Satsa på åtgärder som får talangerna att stanna kvar., även om konkurrenterna kommer med attraktiva jobberbjudanden.

Samtalet som får talangerna att stanna
Börja med att identifiera företagets viktigaste medarbetare.

Prata med dem, tala om att ni uppskattar dem och varför, lyssna på deras önskemål och åsikter. Berätta att företaget vill satsa på dem.

Åtgärderna som ger lojala medarbetare
Analysera drivkrafterna bakom vad som engagerar dina medarbetare. Hur ser era medarbetare på företaget? Vad får dem att engagera sig? Karriärmöjligheter? Bra chef? Framgångsrikt teamwork?

Här är det viktigt att inte se alla medarbetare som en homogen grupp. Det finns åtgärder som fungerar för de flesta, men de måste kombineras med en kunskap om individerna.

Locka rätt talanger till företaget
Undersök hur attraktivt företaget är som arbetsgivare. Skulle medarbetarna rekommendera en vän att söka jobb på företaget? Varför? Vad skulle vara deras främsta argument? Är det rätt argument, enligt ledningsgruppen? Attraherar de argumenten personer med rätt profil och bakgrund?

Använd medarbetarundersökningen som beslutsunderlag för en plan som gör er till en attraktiv arbetsgivare för rätt målgrupper.

Det är medarbetarna som leder ett företag till framgång. Nu är det hög tid att säkerställa att dina medarbetare engagerar sig i ditt företag, och inte konkurrenternas. Lycka till!

Glad Påsk!

Varma vårhälsningar önskar vi på Netsurvey

Arbetsgivare vill ha uthålliga medarbetare

I tidningen NyTeknik fick jag för några dagar sedan se en artikel med rubriken ”Spring dig till framgång”. Eftersom jag ägnar mycket av min fritid åt att just springa kunde jag naturligtvis inte låta bli att läsa vidare. Är det så att mitt intresse för löpning kan ge mig framgång? Det var naturligtvis en fråga jag ställde mig. I artikeln kunde jag läsa att rekryterare tar fasta på långdistanslöparens egenskaper. Arbetsgivare vill ha uthålliga medarbetare och en långdistanslöpare är uppenbarligen uthållig. Att genomföra ett maratonlopp är ingen lek. Det vet jag själv och det vet också alla andra som någon gång testat. Det kräver självdisciplin, energi och en stor dos vilja. Dessa egenskaper letar arbetsgivare efter. Är man en maratonlöpare på jakt efter nytt jobb bör man därför, enligt råd i artikeln, utöka sitt cv med uppgift om att man är just maratonlöpare. Det kan leda till framgång.

På Netsurvey är vi 25 anställda, varav en dryg tredjedel ägnar sig åt långdistanslöpning. Av personerna i skaran som inte hittat tjusningen med löpning är det många som utövar andra sporter på relativt hög nivå. Det är förstås ingen slump att det finns så många löpare och andra idrottare ibland oss. Som anställd på Netsurvey utsätts man dagligen för prövningar av olika slag. Arbetet är mycket omväxlande. Den ena kunden är aldrig den andra lik och det ställs stora krav på leverans. Att vi medarbetare har disciplin, energi och vilja är en förutsättning för att vi ska göra ett bra arbete.

Med ett leende på läpparna sitter jag nu och tänker på vad löparegenskaper kan göra – både för individen och för företaget i stort. Att någonting så fantastiskt som löpning kan vara till så mycket nytta är ju underbart!

Bästa sättet att mäta företagets attraktionsnivå

Jag läste en artikel av Joachim Pettersson Vikström, ägare av sajten Jobinside där han presenterade en tjänst där du kan betygsätta företag ur medarbetarens synvinkel. Tjänsten har skapat starka känslor hos en del företagsledningar och en del av dem har skrivit långa brev där de ber sajtägaren att ta bort ”felaktiga inlägg”.

Konstruktiv kritik
Jag tycker det är tråkigt att det fortfarande finns företag som ser den publicerade informationen som ett problem istället för att se det som konstruktiv kritik och ta tag i de verkliga problemen som ligger bakom.

Jag är positiv till den enorma transparens som detta ger. Vi gillar ”betygsättarsajter” när det gäller hotell och andra tjänster och produkter vi konsumerar, varför inte när det gäller ”jobbsökarsidor”.

Extrema åsikter, inte allmänhetens
Risken med detta är att det inte blir en rättvis bedömning, hade det varit majoriteten av attityderna som stod för det totala resultatet skulle det vara värdefull information. Faran är att det endast blir få och extrema åsikter som representeras.

Men med sådana och andra liknande tjänster, som gör det enkelt för alla medarbetare att offentligt yttra sig, blir det allt viktigare att jobba med företagets attraktionsnivå.

Efterprocessen viktigast
Att få en bild av vad de anställda tycker om företaget känns för mig bara positivt. Sättet på hur man inhämtar informationen är egentligen av mindre betydelse så länge den är representativ och speglar de anställdas bild av verksamheten.

Vet jag som företagsledare vad som är företagets styrkor och vilka områden företaget har att förbättra sig inom, kan jag enklare göra de insatser som krävs för att mina anställda ska trivas.

Åttio- & nittiotalisterna blir en nyttig vitamininjektion

Undersökning efter undersökning berättar om nästa generations krav på sina kommande arbetsgivare. I många fall med en utgångspunkt från att det är ett monster på väg in i våra företag.

För samtidigt som media skriver spaltmeter om hur besvärliga kommande generationer kommer att bli på sina arbetsplatser kan vi också läsa om behovet av tydligare ledarskap för att öka medarbetarnas engagemang.

I förra veckan var jag bjuden på Anders Walls Stiftelsers stipendieutdelning där elva unga begåvningar inom områdena naturvetenskaplig forskning, ung företagsamhet, landsbygdsutveckling, internationella studier och musik fick sina stipendier.

Det var härligt upplyftande att höra dessa unga ambitiösa människor berätta om hur de ska erövra världen. Då slår mig tanken att det är precis det här alla organisationer behöver, ett gäng målmedvetna, lite kaxiga, medarbetare som kommer in och vågar ifrågasätta de gamla, ibland förlegade rutinerna. Det är precis den vitamininjektionen många behöver för att öka medarbetarnas engagemang och långsiktiga effektivitet

Peter Bolinder
Netsurvey