Försäljning och HR skapar engagerade medarbetare och kunder tillsammans

Under en eftermiddagsfika berättade en av mina medarbetare att hon hade haft problem med sitt privata mobilabonnemang.

Det var några tjänster som inte fungerade och hon kontaktade deras kundservice för att få hjälp. Efter att ha väntat en lång stund i telefonkön fick hon tala med en person och beskriva sitt problem. Kundservice lovade återkomma med en lösning.

Tre dagar senare hade de inte återkommit och min medarbetare tröttnade på att vänta. Hon skrev om sin frustration på Twitter och fick snabbt svar från flera vänner som hade varit med om liknande saker.

Till sin stora förvåning blev hon även kontaktad av operatören, som undrade om problemet var löst. Äntligen var det någon som lyssnade på henne och hjälpte henne att lösa problemet. Det skadade varumärket fick lite upprättelse i och med detta. Hon var inte lika sur längre.

Missnöjet sprider sig snabbt
Min medarbetares operatör är inte ensam om att arga kunder sprider sitt missnöje via sociala medier. Personer av samma åsikt finner varandra lätt på nätet. Den gemensamma nämnaren kan vara ett missnöje över ett företag. Ibland lyfts det till och med upp i nyhetsrapporteringen.

Ibland har bland annat mobil- och bredbandsoperatörer för bråttom att rekrytera nya kunder. Då hinner de inte ta hand om de befintliga. Väntetiderna på kundservice blir långa och medarbetarna hinner inte ge den service som de bör. Det är ett beteende som funkade under tiden av monopol men inte 2011 när valmöjligheterna nästan är obegränsade.

Sambandet mellan medarbetare och kunder
Redan i början på 90-talet funderade ett gäng forskare i USA på om det finns något samband mellan nöjda medarbetare och nöjda kunder, ett arbete som resulterade i en modell som kallas ”The Service Profit Chain”. Modellen har fått stort genomslag, och forskningen har fortgått. Jag rekommenderar den till alla företag som målsätter både medarbetarnas engagemang och kundernas lojalitet.

Det finns ett antal exempel på att de mest lojala kunderna står för en stor del av vinsten och det förutsätter att det finns en kritisk massa av fullt engagerade medarbetare.

HR och försäljning lyckas tillsammans
Det här är idag en självklarhet men vägen dit kan vara svår. En grundförutsättning är att det finns ett öppet och nära samarbete mellan Försäljning, HR och Marknad. Jag har arbetat 18 år i branschen och för några år sedan var det mycket svårt att få till det nödvändiga samarbetet. Men numera möter jag allt oftare representanter med ansvar för både interna och externa relationer i samma rum.

I tider med en generation som totalt saknar tålamod, som har tillgång till blixtsnabba kommunikationsverktyg som Facebook och Twitter ställs det nya krav för att skapa engagemang bland medarbetare och kunder.

Första steget
En inledande aktivitet är att ansvariga för kunderna och HR går igenom sina nyckeltal och funderar på hur de kan samköras.

Den bärande frågan är: Vilka interna insatser leder till ökad kundlojalitet?

På det mötet börjar ni bygga modellen för Service Profit Chain där medarbetarnas engagemang leder till ökad kundlojalitet.

Läs om vår Service Profit Chain-analys här.

Kommande steg
Jag kommer att publicera en bloggserie där jag adresserar ett antal punkter som är viktiga för att skapa en effektiv process som ger er möjlighet att öka både medarbetarnas och kundernas engagemang. Det kommer i sin tur att påverka både företagets attraktionsvärde som arbetsgivare och kundernas lojalitet. Det gör både företagsledningen och ägarna nöjda.

Innan jag publicerar nästa inlägg hoppas jag att du har tagit det första steget för ett närmare samarbete mellan HR och kundansvariga.

Lycka till!

Peter Bolinder

VD Netsurvey

Vänta inte på hjärtinfarkten!

48 procent i Ny Tekniks läsarundersökning anser att de har en oförstående chef. Det kan vara farligt för deras hjärta, enligt forskning vid harvard School of Public Health.

Anna Nyberg, vid Instutionen för folkhälsovetenskap på Karolinska Institutet, har tidigare visat att de som är missnöjda med sin chef idag löper 25 procents högre risk att drabbas av en hjärtinfarkt inom tio år. De som har en dålig chef sover även en halvtimme mindre per natt än de som har en bra chef.

Vårt jobb, att hjälpa chefer att bli bättre ledare, är bevisligen viktigt för folkhälsan. Våra undersökningar visar att 25 procent av cheferna har någon typ av svaghet som påverkar individerna i teamet negativt. Vårt arbete visar att det går att göra väldigt mycket åt detta. De allra flesta kan bli mycket bättre ledare, om de får veta vilka svagheter de har och får rätt stöd för att bli bättre.

Vi har sett det många gånger hos våra kunder. När cheferna får veta hur deras ledarskap uppfattas av medarbetarna blir de ännu bättre på det medarbetarna uppskattar och gör allt de kan för att arbeta med sina förbättringsområden. När de får rätt stöd från företaget kan vi se stora förbättringar i nästa medarbetarundersökning. Det är alltid lika roligt att se hur resultaten förbättras år för år och hur glada cheferna blir över att få medarbetarnas erkännande för sina ansträngningar att bli en bättre ledare.

Men även medarbetarna måste ta sitt ansvar för situationen.

Om du uppfattar att du inte har en förstående chef, kan det handla om flera olika scenarier. Kanske tycker du att du jobbar mycket men att din närmaste chef inte ser vad du gör. Kanske handlar det om att du inte tycker att du har en lön som motsvarar din arbetsinsats. Kanske ger din chef inte konstruktiv feedback, det vill säga talar om exakt vad det är som du gör bra. Kanske är det så att din närmaste chef har väldigt många anställda och inte hinner med? Eller är han eller hon specialiserad inom sitt område och har därför blivit befordrad som chef utan att egentligen vara intresserad av ledarskapet?

Istället för att sova en halvtimme för lite och acceptera att du höjer risken för hjärtattack, tycker jag att du ska ringa in problemet och ta upp det med din chef. För det allra bästa skulle ju vara att du löste problemet, så snart som möjligt.

Mer intressant läsning:
70 procent av Du& jobbets läsare tror att man blir sjuk av en dålig chef.

Världsledande kommunikativt ledarskap?

I måndags lanserades Zynk i Oslo. Det är ett företag vi förväntar oss mycket av. Ett bevis på att vi inte är ensamma om det är att ett multinationellt kommunikationsföretag redan har försökt köpa upp dem!

Varför det? Ja, de har förstås en bra meritlista.

• Claus Sonberg, har varit informationsdirektör på SAS och vd för Burston Marsteller, där Hans Olav Otterlei var chef för ett stort praktikområde.
• Hans-Olav har förutom Burston Marsteller också varit vice vd på Thor Energy och VD på GCI Monsen tidigare. Men framför allt är det att de är framgångsrika. Claus har till exempel gjort ett jättearbete med de starkaste kanalerna i SAS kommunikation, och det känner folk till.

Därför är vi stolta att vara underleverantörer åt Zynk. Det är förstås våra kommunikationsprodukter CLI, SFU och LISA som är aktuella. Med dem som hjälp ska Zynk de hjälpa norska företag att nå sina mål genom bättre intern kommunikation och ledarskap. De talar om processen från McKinseys imponerande men svårförstådda strategiska underlag till utförd strategi.

Det första steget i den resan är förstås att få materialet förståeligt. Det är inte lätt. Claus fick oss alla att skratta igenkännande när han pratade om arbetet med att förstå sig på McKinseys strategiska material för SAS. Inte något man oredigerat sätter i händerna på vem som helst.

Därefter kommer förstås själva information och kommunikationen. De kan alla de kommunikationskanaler som finns, både de traditionella (Claus började som TV-journalist) och de starka kanalerna. Bilden nedan är min egen tolkning av de områden som är svala och heta i det arbete som Zynk ska göra.

Det är rena envägs massmedier som personaltidningen och tyvärr ofta intranätet. För den som är utbildad till journalist är det här trygga kanaler. Men så länge kanalerna är enkelriktade massmedier ger de inte någon större effekt på människors beteende. En strategi är ju faktiskt affärsmässigt värdefull först när folk agerar enligt den. Därför går mer och mer av det här arbetet via de sociala medierna (bloggar, facebook-liknande sidor, twitter osv).

Därför kommer Zynk även att arbeta med de allra starkaste kanalerna, som när VD är ute och pratar (MBWA kallades det för 30 år sedan: Management by Wandering About) och framför allt den närmaste chefen. Den närmaste chefen är den som leder arbetet med att göra strategin förstådd och tillämpad i sin arbetsgrupp. Det här har vi haft turen att bli en ledande leverantör av mätinstrument för. ”Tur” säger jag, för om vi inte hade varit enkätleverantör till AB Volvo när de köpte Mack och Renault Trucks skulle vi inte ha suttit i den här sitsen idag.

Vid lanseringen av Zynk kallade Claus CLI och SFU det bästa han har sett på området i ”Skandinavien, nej Europa, nej Världen”. När rodnaden hade lagt sig tänkte vi att det berömmet är extra mycket värt från en person som har lett ett väldigt framgångsrikt arbete med just kommunikativt ledarskap på SAS och dessförinnan haft en ledande position på en av världens mest renommerade kommunikationskonsultföretager.

Den Norska pressen var förstås också intresserad av Zynk. Här är två exempel:

• Nettavisen
• Norska E24

Er feedback får oss att lyfta!

Mina kollegor och jag är väldigt glada över den feedback vi fick på nyhetsbrevet om feedback! Vi är tacksamma över att så många mottagare tog sig tid att berätta vad de tycker om nyhetsbreven och reflektera över texternas innehåll.

Vi fick många personliga och härliga svar från våra kunder med en hel del intressanta reflektioner över både feedback som en del av ledarskapet och på Mårtens studie om lön och motivation. Ett av svaren har jag fått tillåtelse att lägga upp som en kommentar direkt i bloggen. Läs den! (Det är kommentaren som är skriven av "Kent") Mycket spännande.

Gamla kunder och, ja nästan vänner efter alla år av samarbete, hörde också av sig. Det är kul att läsa mail som både reflekterar över innehållet i breven och som berättar lite om hur livet har utvecklat sig sedan vi hördes sist! Dessutom värmer ord som ”jag läser alltid era nyhetsbrev” eller ”era nyhetsbrev är några av de få som jag läser”.

Svaren får oss inte bara att fortsätta med nyhetsbreven med ökat engagemang, det inspirerar oss även till att dela med oss av fler analyser av datan i våra databaser. Vi har fått flera bra impulser och tankar som vi ska spinna vidare på tillsammans med avsändaren.

Jag kan helt enkelt konstatera att feedback lönar sig, jag är högst motiverad att göra ett ännu bättre nyhetsbrev nästa gång. Redan nu kan jag avslöja att det kommer att handla om medarbetarnas påverkan på börskursen.

Fegt Mats Qviberg!

Vi är många som lider med HQ:s medarbetare och kunder nu när myndigheter och likvidator har tagit makten över bolaget. Jag ska inte spekulera i orsakerna till att FI stänger och låser ytterdörren till HQ och likviderar bolaget, jag kan bara konstatera att det är en stark missförtroendeförklaring av styrelse och ledning.

Jag reagerar dock kraftigt på HQs styrelseordförande som var intervjuad av Aktuellt tidigare i veckan där han säger att ”han inte var informerad om läget”. Hur kan man som ordförande och ledare i en så extremt kritisk situation inte ta fullt ansvar för situationen?

Det borde ingå i varje ordförandes befattningsbeskrivning att man inte kan skylla ifrån sig, man är högst ansvarig och i HQs fall är det svårt att tro att Mats Qviberg inte skulle vara informerad om läget. Konsekvenserna blir att han urholkar både respekten och förtroendet för sin person totalt och att han uppfattas som en svag ledare.

När styrelseordföranden avsäger sig ansvaret för situationen sjunker säkerligen medarbetarnas vilja att ta ansvar för sina handlingar. Mats Qviberg bör vara det goda exemplet som står upp för och försvarar företaget. Om inte han gör det kommer ingen annan heller att göra det. När Mats tar sin hand från företaget kommer förmodligen alla anställda på företaget att göra det också. Arbetsmoralen och viljan att rätta till misstagen sjunker.

Om Mats hade haft kurage och vågat stå upp för HQs hade arbetsklimatet och moralen på HQ varit bättre och personalen hade inte behövt skämmas.

För övrigt är det märkligt att det kommer ytterligare ett bankhaveri så snart efter Carnegie-affären, det finns många frågor som jag hoppas att vi snart får svar på så vi kan lära av misstagen och bankerna kan återfå sitt förtroende.

Peter Bolinder

VD Netsurvey

Inte bara chefernas ansvar med feedback på Klövern, intervju med VD Gustaf Hermelin

Klövern har en stark företagsanda där medarbetarna tar stort ansvar för att alla ska trivas. Här är inte cheferna ensamt ansvariga för feedbacken, här är det allas ansvar att ge och ta emot konstruktiv kritik. Jag frågade Gustaf Hermelin, VD på Klövern, hur de har lyckats skapa ett så positivt arbetsklimat.

- Jag är dålig på att ge kritik, det är så mycket lättare med beröm. Det finns många anledningar till att lyfta fram en människa och det är viktigt att inte missa tillfället. Det blir så mycket roligare att arbeta i en miljö där man lyfter fram varandras goda sidor och beteenden. Genom att peka på vad någon gjort bra kan man få fler att följa det goda exemplet.

Befogad, konstruktiv kritik är precis lika viktigt. Då måste man vara tydlig så att mottagaren inte behöver tolka budskapet. Här gäller det att vara ödmjuk och lyssna på varandra för att komma fram till en bra lösning.

Det är synd att så många har svårt för att ge och ta feedback, eftersom det är viktigt för både människors och organisationers utveckling. Cheferna bör vara det goda exemplet som inspirerar medarbetarna till en bättre dialog.

Vi har lyckats ganska väl med det här och nu sitter det i väggarna. Den positiva och öppna dialogen gör oss till en framgångsrik organisation, där medarbetarna mår bra och presterar på topp.